O Brasil é o segundo maior mercado da Stanley no mundo. Segundo Andrea Martins, presidente da Stanley na América Latina, o resultado, alcançado nos últimos três anos, é consequência de um conjunto de fatores que vão da reinvenção local da marca de copos térmicos — que ajudou a abrir portas no varejo e inspirou a abertura de franquias — à forma como a empresa lida com as críticas nas redes sociais.
“Temos um fã-clube de ex-haters”, disse no BConnected, evento de gestão de redes de negócios que acontece em São Paulo nesta terça-feira (8/10). Segundo ela, a marca centenária conseguiu se transformar em uma “startup de 100 anos”, e a receita para isso foi uma grande dose de “ousadia”, temperada com “riscos calculados”. “Quando eu entrei na empresa, há cerca de cinco anos, a marca já tinha uma presença grande na América Latina com o chimarrão”. Para executiva, os copos e garrafas eram limitado geograficamente. “Passamos a pensar em como transformar uma garrafa térmica em um produto ‘sexy’”.
Martins mapeou três caminhos possíveis para o crescimento da marca na região, de acordo com os itens mais consumidos localmente: o próprio chimarrão, cafés (cujo segmento era dominado por garrafas térmicas convencionais), ou cervejas, uma vez que a América Latina é o terceiro mercado consumidor da bebida no mundo.
A última alternativa foi encarada internamente como uma aposta ousada, e o primeiro desafio foi convencer a matriz, em Seattle (EUA). “O time falava: ‘Quem vai pagar R$ 150 num copo? É muito dinheiro para o brasileiro’.”
Apesar de acreditar no potencial da inovação, a executiva disse que foi preciso calcular os custos do risco: quanto seria necessário para criar os copos, quando entrariam os recebíveis e quando os fornecedores precisariam ser pagos. Enfim, como ter o menor impacto possível para o negócio. “É preciso ser ousado, inovar, mas é preciso ter um risco calculado”.
Uma vez que o produto havia sido lançado, outra barreira a ser vencida foram os consumidores mais frequentes de cerveja, que criticavam a ideia de um copo térmico. “Em vez de fugirmos deles, os chamamos para experimentar. A quantidade de conteúdos orgânicos postadas depois disso foi fenomenal. Não brifamos nada”, afirma.
Empresa discutiu internamente se responderia aos memes

Outro desafio foi entender que os copos não agradariam a todos: o sucesso do Stanley e seu preço logo se tornaram memes. “Tivemos discussões internas sobre as zoações do copo Stanley. Hoje, temos fã-clube de ex-haters da marca”, afirma. Ela apresentou alguns comentários nas redes sociais que questionavam a necessidade do copo. A marca também fechou publicidade com influenciadores e celebridades para “zoar a zoação”.
Em entrevista a PEGN, Martins contou que a postura da marca foi abraçar as críticas, ouvir o que a internet dizia e entender o que poderia ser incorporado à comunicação da empresa, em uma construção de uma “verdade sobre a marca”.
“Tinha uma verdade no meme que era intríseca ao produto. A pergunta era ‘quem precisa de quatro horas para tomar uma cerveja?’ E a gente falou que não é sobre quatro horas, é sobre ter o tempo que você quiser. O que importa é estar gelada até o último gole”, diz.
De acordo com ela, essa postura ajudou a ter uma maior proximidade com o consumidor. “As marcas tentam fazer com que a conversa seja liderada 100% por elas, e isso não existe. Tudo o que não temos hoje nas redes é controle”, comenta.
Depois de a marca incorporar as críticas, Martins diz ter monitorado um movimento crescente de “convertidos”, que costumavam criticar os produtos nas redes e agora se tornaram usuários.
Varejo no Brasil
O Brasil é o primeiro mercado do mundo a ter franquias da marca Stanley – hoje, são 55 lojas em operação. A rede tem apenas mais algumas unidades físicas próprias em países da América Latina, como a Argentina.
A opção para o desenvolvimento de um canal próprio veio a partir dos desafios encontrados no varejo local, de acordo com Martins. A executiva conta que precisou “construir uma nova categoria de produtos”, e que nem todos os varejistas estavam dispostos a apostar, por conta de ser um produto com tíquete médio mais alto e, até então, desconhecido.
“Batemos em muita porta e tomamos muitos ‘não’. Hoje em dia você vai nas maiores lojas do Pão de Açúcar e nosso produto está lá, mas fica confinado, por causa do valor. Já no Mambo ou outros mercados está ao lado das cervejas premium, o que dá mais acesso ao público. Mas o varejo no Brasil não tem a abundância de canais que encontramos nos EUA e Europa. Seguimos para lojas nossas mesmo para vencer essa barreira”, diz.
Atualmente, o faturamento das franquias corresponde a 10% das vendas da marca no Brasil – o e-commerce ainda é muito forte, e a empresa acessou canais como lojas para churrasco e presenteáveis. De acordo com Martins, as lojas próprias têm chamado a atenção de outros países, mas por enquanto os planos são expandir na América Latina.
Enquanto em outras partes do globo os copos Stanley ganham escala com o viés de “hidratação”, na América Latina o principal vetor é “bar”. Agora, a marca pretende firmar seu nome também em lifestyle. Uma das próximas apostas é um lançamento marcado para acontecer na próxima edição da São Paulo Fashion Week, ainda neste mês – os detalhes são mantidos sob sigilo.