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Fonte: Redação

Cerca de 70% das empresas familiares fracassam por conta de conflitos entre parentes. É o que diz Renato Bernhoeft, fundador e presidente do conselho de sócios da consultoria höft – bernhoeft & teixeira – transição de gerações, especializada em sucessão familiar nos negócios.

Ele é autor de “Empresas brasileiras centenárias – A história de sucesso de empresas familiares”, com a jornalista Chris Martinez, e de mais de uma dezena de outros títulos nas áreas de administração e qualidade de vida.

Em entrevista ao GLOBO, ele diz que a receita de ouro para uma transição pacífica em empresas familiares longevas é estabelecer acordos entre herdeiros com regras de sucessão claras. Para Bernhoeft, tão importante quanto acompanhar novas tecnologias e se preparar para a ascensão de rivais é pensar antecipadamente os processos de sucessão e profissionalização do comando das empresas.

Pai de cinco filhos, o consultor já colocou em prática o que aprendeu: sua filha e o genro estão hoje à frente da empresa que ele fundou.

O senhor vem estudando empresas centenárias no Brasil. Há um ponto comum entre elas? O que é fundamental para a longevidade?

Um ponto comum e importante é o preparo da estrutura familiar. E muitas empresas descuidam disso. No início, você tem a presença do fundador, a figura patriarcal que lidera, gerencia e comanda tudo, inclusive em termos de estrutura familiar. Ele é o dono, não faz assembleia, resolve como quer.

Só na geração seguinte veremos duas ou três pessoas com ele, os herdeiros. Entre eles, mesmo quando há um filho único, pode não haver interesse em assumir o negócio. Então, é preciso constituir um conselho de família, onde serão estabelecidos os parâmetros jurídicos, de gestão e de sucessão.

Haverá o filho que quer ser médico ou advogado. Esse pode se tornar acionista, vai herdar um pedaço da sociedade. Outros vão atuar na empresa. Assim, o capital vai se pulverizando, dividindo-se a cada geração.

Temos empresas unifamiliares, mas também as multifamiliares, quando dois ou mais amigos se tornam sócios. A transição nesse último tipo é ainda mais complexa, mais delicada. Para cada tipo de empresa, cada geração terá de construir seu modelo de transição.

No Brasil, a partir de dados coletados em suas pesquisas, cerca de 70% das empresas sucumbem diante de conflitos familiares. Como lidar com isso à medida em que as famílias empresárias vão gerando mais herdeiros?

Na sucessão familiar, a primeira geração é um núcleo, a segunda é outro, fica cada vez mais complexa a gestão dos herdeiros. A projeção da estrutura familiar para se tornar uma família empresária é fundamental.

A preparação da sucessão não quer dizer que os herdeiros vão necessariamente entrar na empresa. Alguns podem entrar se tiverem interesse, capacidade, condições. Mas o grande desafio é transformar herdeiros e irmãos em sócios.

Boa irmandade não garante uma boa sociedade. Por exemplo: um empresário que faleceu recentemente teve problemas ao longo de sua história com a família e outros sócios. Era um brilhante executivo, mas lidar com sócios e herdeiros requer uma capacidade além da de gestão.

Vale registrar que as figuras femininas, que antes ficavam muito excluídas desse processo, hoje são vistas à frente de conselhos familiares e têm apresentado maior habilidade para conflitos, sabendo contorná-los.

Trabalhando para empresas e pesquisando para o livro, o que mais chamou sua atenção nos casos que examinou?

O estudioso John A. Davis criou o conceito de três sistemas: família, propriedade e gestão. A ideia é organizar a família para entender sua relação com a empresa.

Esse processo educativo tem como figura fundamental um protocolo a ser estabelecido entre herdeiros, que viram sócios, com direitos e obrigações de cada um. Fica estabelecido lá que quem quiser sair da sociedade pode sair e como essa retirada vai acontecer. Se alguém quiser entrar, quais critérios tem de cumprir? A remuneração e direitos dos que estão na gestão e dos que estão fora, mas são sócios.

Surge uma segunda figura, que cuida das questões societárias, patrimoniais e financeiras, da estratégia de crescimento e de continuidade da empresa. Esse protocolo é muito importante, mas precisa ser construído em conjunto, não dá para levar modelo pronto, pois cada família terá suas prioridades.

No exterior há empresas com mais de 200 anos. As características que as mantêm longevas têm relação com fatores culturais e locais?

As empresas mais antigas do mundo estão no Japão. E por quê? Porque a cultura japonesa privilegia o mais idoso. Lá não existe muito essa disputa sobre liderança. Ela recai sobre o mais velho, é cultural.

Nos EUA, a estrutura familiar é completamente diferente. Os filhos saem de casa muito cedo. Isso não é típico da família latina, que fica segurando os filhos por perto. Isso influencia o comportamento das empresas familiares, a questão cultural é realmente importante.

Há alguns anos, levamos empresários brasileiros para visitar empresas familiares na Europa. Chegamos ao Piemonte, uma região da Itália, onde há um banco regional que está na 14ª geração. Eles têm um historiador e mantêm um museu da família. Perguntei como conseguiram chegar tão longe, e um dos sócios disse: “na nossa família, há mortos que estão vivos e vivos que estão mortos”.

Ou seja, muitos fundadores, aquela figura brilhante que marca, são mencionados até hoje, foram simbólicos, muito importantes. Por outro lado, há herdeiros, que, com as facilidades que o patrimônio lhes deu, não deixam legado para a empresa.

Considerando a passagem das décadas e diante das mudanças tecnológicas e de gestão, quais seriam os desafios atuais para empresas longevas?

Há três aspectos provocando muito impacto hoje. O aumento da longevidade: temos fundadores de 80, 90 anos que não querem abrir mão do poder e ficam postergando o processo de sucessão.

O segundo aspecto é a mudança dos modelos familiares. Uma pesquisa nos EUA concluiu que há 46 modelos diferentes de composição. A família é uma entidade em profunda transformação e isso tem impacto nas empresas.

O terceiro aspecto é a tecnologia. Hoje não temos privacidade. Um membro que eventualmente exponha algo da família na internet, por exemplo, pode criar problemas na empresa.

Há uma discussão sobre trabalho virtual e o presencial. A relação com clientes e fornecedores também passa por mudanças. As empresas que conseguiram somar a tecnologia estão seguindo adiante, mas há muitos desafios no caminho.

É possível apontar um ou mais fatores que se repetem nas empresas que fracassam e não conseguem chegar tão longe?

Um dos equívocos comuns é quando o fundador indica seu sucessor. Uma liderança não pode vir apenas da preferência do fundador, precisa conquistar seu espaço entre os irmãos ou primos, entre os sócios. Precisa ser legitimado pelos demais por sua capacidade de liderança, na questão familiar, no âmbito societário ou na gestão.

Há muitos casos nos quais a melhor solução é contratar um gestor não familiar. Mas a escolha tem de ser feita com muito cuidado. Ele precisa ser apoiado por todos, não apenas por uma facção ou um lado da família.

Outro aspecto comum é tratar da sucessão apenas na perspectiva da gestão. Muitas consultorias procuram um sucessor sem levar em conta as questões familiares e societárias. Só a gestão não vai resolver, porque esse gestor vai ficar submetido aos conflitos de uma estrutura familiar com os quais não tem elementos para lidar.

Como empresas longevas devem lidar com a experiência e a cultura acumuladas pelos funcionários e repassar isso?

Em geral, quando o fundador está vivo, os funcionários têm uma lealdade à sua figura. Na sucessão, quem assume deve ter habilidade para criar uma lealdade dos funcionários à corporação.

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