Herdeiro não precisa ser gestor: Rodrigo Gonçalves Pimentel orienta a sucessão em empresas familiares

Existe uma conversa que a maioria dos donos de empresa familiar adia por anos. Ela começa quando o fundador percebe que o filho escolheu outra carreira, que a filha construiu a vida em outro país e que ninguém na mesa de domingo demonstra interesse pela cadeira que ele ocupa há décadas. O silêncio em torno do assunto tem um motivo: o fundador interpreta a recusa como fracasso, seu ou dos filhos. E empresas não sobrevivem a conversas que nunca acontecem; os números mostram isso: apenas 30% das empresas familiares chegam à terceira geração, em um país onde esses negócios representam cerca de 90% das empresas e respondem por mais de 60% do PIB.

Rodrigo Gonçalves Pimentel, advogado com atuação em estruturação societária e sucessão de empresas familiares, começa esse trabalho desfazendo o mal-entendido que trava tudo. “O fundador não falhou se seus filhos escolheram outras profissões. A falha está apenas em não construir o sistema que permita a esses herdeiros serem beneficiários sem a obrigatoriedade de serem funcionários”, afirma. A frase carrega a distinção que organiza todo o desenho societário proposto pelo advogado, e que a maioria das famílias nunca formalizou: a diferença entre quem trabalha para o patrimônio e quem recebe o que o patrimônio produz.

Dois papéis que a família costuma confundir

Na estrutura desenhada por Rodrigo Gonçalves Pimentel, o gestor e o beneficiário têm funções, pré-requisitos e lugares diferentes. O gestor toma as decisões diárias, administra pessoas e responde por metas, e, para isso, precisa de competência técnica comprovada, seja ele um familiar ou um executivo contratado. O beneficiário fiscaliza resultados e recebe os lucros, e para isso precisa entender de governança, não de operação. Um ocupa a cadeira de CEO. O outro, o assento de sócio ou conselheiro.

A confusão entre os dois papéis é o que o advogado aponta como origem dos maiores desastres sucessórios. O perigo raramente está no herdeiro que admite não ter vocação; está no que assume o comando por orgulho ou pressão da família, sem preparo para o cargo. Para esse perfil, Rodrigo Gonçalves Pimentel reserva o alerta mais duro do seu repertório: entregar a chave para quem não tem condição de gerir não é um presente, é uma sentença. Um negócio construído em trinta anos, avalia, pode ser desfeito em cinco.

A estrutura que separa afeto de competência

O desenho que evita esse destino combina três peças: holding familiar, conselho de administração e gestão profissional. A holding concentra o controle societário e organiza a sucessão das cotas. O conselho é o lugar do herdeiro, com assento e voto; ele participa das decisões estratégicas, define o rumo do negócio e fiscaliza a diretoria, sem precisar operar a máquina. A execução fica com um CEO cobrado por metas, familiar ou não. A régua de acesso ao comando é única; quem quiser a cadeira executiva passa pela mesma avaliação aplicada a qualquer profissional de mercado.

Esse tipo de estrutura ainda é exceção no Brasil, onde o levantamento de uma consultoria de governança indica que, a cada 100 empresas familiares atendidas, apenas duas têm governança corporativa implantada. Para Rodrigo Gonçalves Pimentel, o dado explica por que tantas sucessões terminam em litígio. Sem regras criadas em vida, a definição de quem manda, quem recebe e quem trabalha é empurrada para o pior fórum possível, o inventário judicial, onde as decisões saem caras, lentas e fora do controle da família.

Quando ninguém quer a operação

Há casos em que nem a profissionalização resolve, porque a família não deseja manter a operação, deseja apenas o patrimônio que ela representa. Para essas situações, o advogado estrutura a conversão dos ativos operacionais em fontes de renda passiva. A indústria vira galpão alugado. A rede de lojas vira franquia. A fazenda vira arrendamento de longo prazo com trava de preço. A propriedade continua da família, o trabalho passa a ser de terceiros, e os herdeiros recebem a renda sem o risco da gestão direta.

A lógica que Rodrigo Gonçalves Pimentel aplica a essas conversões cabe em uma linha: é melhor ser beneficiário de algo que rende do que dono de algo que dá prejuízo. O raciocínio vale especialmente para o dono de pequena e média empresa, que costuma ter quase todo o patrimônio da família concentrado no negócio e que, ao adiar a decisão, aposta o resultado de uma vida na esperança de que a vocação apareça na próxima geração.

O sistema acima do indivíduo

O que une todos esses caminhos é uma mudança na forma de entender o que significa deixar um legado. Na definição do advogado, sucessão não é entregar a chave da empresa, é entregar um sistema que funciona sem o fundador. Testamento divide bens. Estrutura divide poder, lucro e trabalho, e é essa divisão, feita em vida e com regras claras, que determina se o negócio atravessa a troca de geração ou se torna mais uma estatística.

Para o dono de empresa que reconhece a própria história nesse dilema, Rodrigo Gonçalves Pimentel resume a decisão em aberto. Todo fundador escolhe entre ser o último a comandar a sua empresa ou o primeiro gestor da sua dinastia. A primeira opção não exige nada, basta deixar o tempo correr. A segunda exige montar a estrutura enquanto a caneta ainda está na mão de quem construiu.