Empresas brasileiras falam em cultura organizacional, mas seguem tratando adultos como crianças

Em 2026, a cultura organizacional virou palavra de ordem no mundo corporativo brasileiro. Está nos valores afixados nas paredes, nos decks de apresentação para investidores, nos discursos de líderes em eventos de RH. O que raramente aparece, no entanto, é a prática correspondente: ambientes que de fato tratam os profissionais como adultos capazes de tomar decisões, errar, aprender e contribuir.

Esse fenômeno tem um nome: infantilização organizacional. E segundo Louis Burlamaqui, especialista em cultura organizacional e capital humano com atuação em centenas de organizações ao longo de mais de duas décadas, ele é hoje um dos principais obstáculos ao crescimento sustentável das empresas no Brasil.

“A maioria das empresas quer os resultados de uma cultura de alto desempenho, mas mantém estruturas que contradizem esse objetivo. Processos que não confiam nas pessoas, lideranças que controlam em vez de desenvolver, comunicação que informa em vez de engajar. Isso não é cultura organizacional. É gestão por aparência,” afirma Burlamaqui.

A distância entre discurso e prática tem impacto direto nos resultados. Pesquisa recente da Great Place to Work, que monitorou tendências de gestão de pessoas em 2026, aponta que o mercado de trabalho está mais competitivo e a mão de obra mais exigente, e que empresas que não conseguem demonstrar coerência entre o que pregam e o que praticam enfrentam dificuldades crescentes de atração e retenção de talentos.

Para Burlamaqui, o problema começa na confusão entre cultura e comunicação. Muitas organizações investem em branding interno, programas de engajamento e pesquisas de clima, mas seguem com estruturas hierárquicas rígidas, ausência de autonomia real e lideranças despreparadas para lidar com diversidade de perfis e opiniões.

“Cultura não é o que a empresa diz que é. É o que as pessoas experimentam todos os dias. E quando o que se experimenta é controle excessivo, falta de voz e ausência de confiança, nenhum programa de engajamento resolve. O problema está na estrutura, não na comunicação,” explica o especialista.

O fenômeno se manifesta de formas diversas: aprovações em excesso para decisões simples, reuniões que informam mas não envolvem, metas impostas sem participação de quem vai executá-las, feedback que só acontece na avaliação de desempenho anual. Individualmente, cada uma dessas práticas parece inofensiva. Em conjunto, elas comunicam às pessoas que a organização não confia nelas.

As consequências são conhecidas dos gestores, ainda que nem sempre associadas à causa correta: queda de produtividade, rotatividade elevada, dificuldade de inovar, dependência excessiva da liderança para resolver problemas que deveriam ser resolvidos pelas equipes.

“Quando uma empresa precisa de aprovação de três níveis hierárquicos para tomar uma decisão operacional, ela não tem um problema de processo. Ela tem um problema de cultura. E enquanto não nomear isso, vai continuar tentando resolver com tecnologia ou com mais reuniões o que só se resolve com confiança,” pontua Burlamaqui.

Com atuação em mais de trezentas organizações e autor de obras de referência na área de capital humano, entre elas o bestseller A Arquitetura do Capital Humano, Burlamaqui defende que a saída para o ciclo de infantilização passa por uma mudança estrutural, e não cosmética: redesenho de processos decisórios, desenvolvimento genuíno de lideranças e construção de ambientes onde discordância e autonomia são tratadas como ativo, não como risco.

“Uma organização que infantiliza seus profissionais não vai conseguir reter os melhores, não vai conseguir inovar e não vai conseguir escalar. Porque escalar exige confiar nas pessoas que estão na operação. E confiança não se declara. Se constrói no dia a dia,” conclui o especialista.