Da terceira à 44ª unidade: os desafios de cada fase da jornada de um multifranqueado

A seguir, cinco multifranqueados compartilham aprendizados e apontam os principais desafios de cada etapa do crescimento.

Validação do modelo

O sabor do sucesso de uma receita de negócio muitas vezes está em pequenos ajustes nos ingredientes e no preparo. E o que tem experimentado no dia a dia o multifranqueado Mário Anderson, 46 anos. Em 2025, ele abriu suas duas primeiras unidades da PopCorn Gourmet em shoppings da Zona Central de São Paulo – Frei Caneca e Pátio Higienópolis. Ambas ficam próximas uma da outra, o que facilita a logística e o deslocamento a partir de sua casa, também localizada nas imediações.

Em fevereiro deste ano, a marca lhe ofereceu uma unidade de repasse no shopping Metrô Tatuapé, na Zona Leste. Foi a partir desse terceiro ponto de venda que o empreendedor diz ter aprendido lições sobre a expansão. Percebeu, por exemplo, que não disporia mais do mesmo tempo de antes para acompanhar de perto a operação de cada loja. Ao entender que teria de delegar, elegeu a supervisora de uma das unidades como seu braço direito.

Outro aspecto crucial foi o financeiro. “Para abrir a terceira unidade, tive que aportar capital, o que impactou o fluxo de caixa”, conta. A decisão exige planejamento para não pressionar a saúde financeira do franqueado e deve vir acompanhada de eficiência operacional, sem espaço para desperdícios.

Com três pontos, ele também precisou adaptar as unidades a diferentes perfis de consumo. No Tatuapé, potencializou as vendas de uma porção menor e mais barata, em resposta à demanda local. “No Frei Caneca, onde a loja é maior, invisto em uma vitrine mais colorida, que agrada ao público LGBTQIA+ que frequenta o shopping.” Atualmente, ele fatura cerca de R$ 30 mil mensais por loja e quer abrir outras cinco nos próximos cinco anos.

• Redefinir as tarefas de rotina entre o perfil mais operacional de antes e o mais gerencial do crescimento
• Prever impactos financeiros no negócio a partir do investimento em novas unidades
• Incorporar novos perfis de consumidor à estratégia do negócio

Estruturação

Delegar para crescer
Estruturar, repensar e reestruturar. Paulo Borges, 39 anos, hoje à frente de seis unidades da Santa Lolla e uma da Kopenhagen, chegou a ter 11 lojas em 2024. No dia a dia dos negócios, porém, precisou redimensionar metas, rever rotas de expansão e até pisar no freio.

Após dez anos como franqueado, em 2023, ele deu o pulo do gato na gestão, contratando “ajuda externa para administrar o volume de lojas”. Com um BPO (terceirização da gestão operacional) voltado às rotinas administrativas e financeiras e uma consultoria especializada, conseguiu aprimorar os controles e reduzir em cerca de 70% as inconsistências de caixa, como divergências no registro de pagamentos, valores e itens vendidos.

Um dos aspectos cruciais da estruturação, segundo o empreendedor, é o do dimensionamento do capital de giro. “Em geral, quem está indo da segunda loja para a terceira e a quarta se atém muito ao faturamento como um fator decisivo para crescer, ignorando o consumo de capital de giro pela expansão, o que compromete o fluxo de caixa”, diz.

Outro ponto de atenção é a diversidade de culturas entre várias localidades. “Não só em relação aos perfis dos consumidores”, ressalta. “No interior, onde comecei, o funcionário é mais caloroso. Nas capitais, as relações são mais distantes, e as formas de fidelização mudam também. Nas grandes cidades, as gerentes são instruídas a ter um comportamento mais acolhedor na gestão dos liderados para elevar seu engajamento no propósito da marca.”

Seu negócio se distribui entre Salvador e cidades interioranas como Balsas (MA) e Luís Eduardo Magalhães (BA). Já atuou no Mato Grosso, mas concluiu que, ao entrar na capital baiana, precisaria redesenhar seu raio geográfico de atuação. O faturamento de Borges em 2025 foi de R$ 15 milhões, com expectativa de alta de 10% em 2026.

• Descentralizar a gestão
• Adaptar procedimentos às particularidades de cada unidade franqueada
• Dimensionar a necessidade de capital de giro durante a expansão

Franquias:

Escala

Lupa diária nos detalhes
Olhar para o presente e para o futuro pelo prisma da gestão qualificada, mais do que apenas pelo avanço do faturamento. Esse foi o principal ajuste de foco no crescimento de Ana Katz, 55 anos, que, com o marido, é franqueada da Óticas Carol há mais de 15 anos. Atualmente, seu portfólio soma 20 unidades da marca, todas no Rio e em Niterói.

A chegada à primeira dezena, lembra ela, deixou mais claros alguns desafios para a continuidade. “Você já tem ali um negócio rodando, com dinheiro fluindo, mas fica evidente a necessidade de adquirir ferramentas de controle, investir na parte mais burocrática, implementar um sistema financeiro robusto.” Além disso, as mudanças de tributação decorrentes do crescimento precisam estar no radar.

Ela orienta acompanhar todos os índices da franquia bem de perto. “Que produtos vendem mais em cada loja, quais as margens de cada item”, pontua. É preciso fazer adaptações todos os dias.

A maturidade no negócio engloba também o entendimento dos limites da própria expansão. A empreendedora tentou diversificar a geografia para Salvador, mas desistiu do ponto pela dificuldade logística e pelos custos de se deslocar entre as operações. Considerou também ser franqueada de uma marca de alimentação, mas diz não ter se adaptado ao segmento.

Mesmo em relação às óticas, hoje encontra menor disponibilidade de novos pontos, até pela concorrência de franqueados da mesma marca. Além disso, cita como adversidades o alto custo dos espaços em shoppings e a dificuldade para encontrar profissionais com o comprometimento desejado para atuar nas lojas. Entre 2024 e 2025, o faturamento das lojas cresceu 10%.

• Acompanhar de forma minuciosa e constante as variáveis de desempenho de todas as unidades
• Recrutar, em maior volume que antes, profissionais comprometidos com o crescimento do negócio
• Diversificar processos e ferramentas na condução operacional do conjunto de lojas

Consolidação e portfólio

Risco calculado
Para atingir o patamar de 44 unidades franqueadas, 41 da Hering e 3 da Dengo, o administrador de empresas Alexandre Ferreira Lima, 42 anos, diz ter sido necessário encontrar o equilíbrio entre tomada de risco e austeridade financeira, característica que afirma ter herdado do pai, Arlindo de Oliveira Lima Filho, 74, seu sócio no negócio, que começou em 1994.

“Aprender com os erros, mas não insistir neles e corrigir rapidamente a rota” também é importante, ressalta Lima. “Quem nunca errou nunca arriscou o suficiente”, define. Sua escalada da segunda para a quarta dezena é prova de que o medo não faz parte do vocabulário familiar. “Entramos na pandemia com 22 unidades franqueadas da Hering e, em menos de dois anos, já estávamos com 30”, calcula. Ele conta que teve de se desfazer de sete lojas em 2020, mas passou a adquirir outras de repasse, “com boas negociações de parcelamento dos pagamentos e a convicção de que o comércio presencial se recuperaria em algum momento”.

Manter o negócio de pé naquele período exigiu robustez nas finanças. “É preciso ser conservador a todo momento, no sentido, por exemplo, de não retirar lucros da empresa em cenários econômicos mais complicados, ou valer-se da alavancagem [uso de recursos de terceiros para crescer] de maneira estratégica e restrita”, afirma, “mas nunca deixar de investir em pessoas, mesmo que isso exija impacto no lucro”. Por sinal, hoje ele diz evitar a terceirização de atividades, preferindo uma equipe interna, coesa e de alta performance para tocar áreas como RH, finanças e contabilidade. Seu time de gestão soma 30 profissionais.

• Manter um crescimento que equilibre solidez financeira com tomadas de risco
• Consolidar e ampliar o perfil do franqueado de um líder estratégico inspirador
• Formar e manter um time de gestão de alta performance

Continuidade

Profissionalização em vários níveis
Quando assumiu, há 13 anos, a gestão das marcas franqueadas da empresa da família, o engenheiro civil Leonardo Polachini, 42 anos, já tinha a meta de crescer. Ao longo da trajetória à frente do negócio, porém, percebeu que uma expansão sustentável e verdadeiramente estruturada dependia de um fator-chave: a profissionalização.

Nos primeiros anos como multifranqueado, avançou na multiplicação de unidades apoiado, em grande parte, na experiência que havia acumulado no setor de incorporação e construção civil. Com foco sobretudo nas frentes operacional e financeira da gestão, chegou a comandar mais de 20 lojas do Bob’s, incluindo as herdadas dos pais, todas na cidade de São Paulo.

Pouco antes da pandemia, o empreendedor conta ter vivenciado uma fase de “indicadores ruins da operação”, caso de inconsistências de caixa e “muitas reclamações de clientes” sobre a experiência nas lojas. “Então a gente entendeu que precisava migrar para uma família empresária.”

Esse movimento surgiu em 2020 a partir da contratação de uma mentoria de empresas familiares. Um dos grandes pontos da transição, sustenta, foi o da “clareza de papéis desempenhados pelos integrantes na equipe interna”. “O entrelaço desordenado de várias funções é o que gera os ruídos.”

Outro avanço foi aprender a “aproveitar melhor as ferramentas de gestão oferecidas pela franqueadora”. Em paralelo, o empresário passou a fazer cursos de capacitação para potencializar seu desempenho como gestor do Grupo Polachini.

• Dividir com clareza e profissionalismo as atribuições de cada membro da família
• Criar registros formais das ações estratégicas de expansão para dar lastro a esse conhecimento
• Abrir mão de crenças e paradigmas da estrutura familiar do negócio