Montar um conselho é estratégico para sustentar o crescimento de uma empresa. Como o nome indica, trata-se de um lugar de análise, debate e discussão com profissionais experientes em diversas áreas, que apoiam gestores na tomada de decisão.
A adoção desse modelo tem amplo respaldo no meio empresarial. Segundo pesquisa realizada no ano passado pela Fundação Dom Cabral (FDC) em parceria com a consultoria NEO Executive Search, 76% dos entrevistados – entre conselheiros, CEOs e sócios – reconhecem que estruturas de governança com esse mecanismo favorecem a sustentabilidade e a perenidade do negócio no longo prazo.
“Em vez de aprender com os erros, o conselho oferece a oportunidade de preveni-los”, diz Rô Amonet, empresária e conselheira-executiva de Inclusão Racial e Gênero do G100 Brasil, grupo de líderes mulheres. Outro benefício é apontado por Daise Natividade, membro do Conselho Nacional de Empreendedorismo Feminino do Ministério do Empreendedorismo, da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Memp) e conselheira em organizações do terceiro setor: “É um antídoto contra a solidão do comando, uma oportunidade de visualizar pontos que, no dia a dia, às vezes não se enxerga”.
Cabe diferenciar os tipos de conselho, segundo a conselheira e empresária Jandaraci Araújo. “O consultivo tem caráter orientador – escuta, provoca reflexões e aconselha. Serve para trazer experiência, conexões e conhecimento especializado que, muitas vezes, o fundador ou os gestores não têm”, afirma. O administrativo conta com poder de decisão. Ambos compartilham a mesma essência: garantir mais clareza estratégica e suporte qualificado para o negócio atravessar ciclos de transformação.
Seja qual for o modelo, sua estruturação e execução seguem dinâmicas similares. Confira, a seguir, como criar um.
Por que criar um conselho?
Essa estrutura funciona na forma de uma rede de apoio à gestão. Formada por um grupo externo de especialistas, ela tem a missão de auxiliar a empresa, resume Natividade, do Memp. “É um espaço seguro, no qual os líderes podem compartilhar seus maiores desafios, dúvidas e vulnerabilidades com profissionais experientes”, afirma.
Contar com esse time ajuda as lideranças a ampliar a visão do negócio, a ouvir diferentes opiniões e a ponderar sobre determinadas questões sob ângulos variados. Araújo reforça que, no modelo consultivo, o papel central é melhorar a governança e fortalecer a estratégia e a visão de longo prazo. E acrescenta outro: “Para pequenas e médias empresas [PMEs], abre portas, porque traz conexões que aceleram o crescimento, como o acesso a investidores, parceiros estratégicos e clientes relevantes”.
Que empresa deveria ter um?
Nenhum negócio precisa nascer com um conselho. No início, o fundador e/ou os gestores dão conta de tomar as decisões necessárias de forma assertiva. A estrutura passa a fazer sentido quando a organização busca profissionalização – caso de PMEs, negócios familiares em transição, startups e até organizações da sociedade civil e do terceiro setor.
Na avaliação de Amonet, do G100 Brasil, trata-se de um recurso para promover um crescimento sólido – independentemente do porte. “No entanto, as pequenas e médias se beneficiam mais do que as maiores, porque, em geral, têm menos recursos financeiros para contratar determinados profissionais, e um erro estratégico pode ser fatal”, afirma. Na avaliação de Natividade, pode ser vantajoso também para quem se sente sozinho no comando ou que está prestes a entrar em um território completamente novo.
Como estruturar?
Ao montar um conselho, é preciso levar em consideração o porte e a complexidade do negócio. O de administração é regido pela lei nº 6.404/76, que determina um mínimo de três pessoas. Mas Araújo sugere ir além em qualquer caso: o ideal é ter de cinco a 11 integrantes, para assegurar diversidade de perspectivas sem perder agilidade nas decisões.
A necessidade do empreendedor também precisa entrar nessa conta, orienta Amonet – será essencial olhar o negócio e identificar qual é o maior desafio naquele momento. “A composição deve ser a solução para aquele problema.”
Natividade finaliza: “Pense na estrutura como se fosse montar um ‘dream team’ [time dos sonhos]. Não é sobre juntar o maior número de estrelas, mas as pessoas certas que se complementam para criar um ambiente produtivo de debate”.
Como buscar?
Profissionais experientes, empreendedores, investidores ou especialistas em áreas estratégicas para o negócio são potenciais integrantes. “O recrutamento pode acontecer de diferentes formas: a partir da rede de contatos dos sócios e por indicação de parceiros e de associações do setor”, explica Araújo.
Há empresas de headhunters que atuam nesse segmento, mapeando perfis para garantir diversidade de competências. Assim, assegura-se que as pessoas complementem lacunas da gestão e ampliem a visão estratégica.
Quanto mais diverso for o time, melhor, segundo Amonet. “É importante contar com pessoas de diferentes origens, etnias, formações, expertises e até de nacionalidades, se possível. Essa pluralidade gera os melhores insights, que se traduzem em resultados mais sólidos para as organizações.”
De que forma remunerar?
O pagamento deve ser baseado no valor entregue pelo especialista – e existem algumas formas de fazer essa negociação. Uma é o cachê por encontro, segundo Natividade. “Alguns conselhos [administrativos ou consultivos] começam com valores a partir de R$ 3 mil e vão até R$ 30 mil [para grandes empresas] por reunião, mas isso pode variar bastante.” Nesse escopo, de acordo com Amonet, o risco é não poder garantir a disponibilidade do profissional, já que ele pode facilmente ser contratado para compor outros conselhos.
Há quem valorize mais a oferta de stock options (opção de compra de ações). “Também é válido para a empresa porque, se ela crescer, o conselheiro também ganha”, afirma a especialista do G100 Brasil.
Alguns preferem a modalidade mais tradicional, de remuneração por contrato. O mais importante, diz Araújo, é que seja transparente.
Como formalizar?
Criar as diretrizes do jogo evita mal-entendidos e garante que todos estejam alinhados desde o início. “É necessário um mínimo de formalidade para definir papéis e diretrizes”, assinala Araújo.
Para se chegar a esse acordo de normas, segundo Natividade, é comum a elaboração de um conjunto de ferramentas como regimento interno, contrato e ata constitutiva. Com a primeira, como o nome diz, são estabelecidas as regras que vão reger a relação e o funcionamento do conselho – quem faz o que, como e com qual periodicidade –, bem como o acordo de confidencialidade (NDA). Por meio do contrato, oficializa-se o que foi combinado. A ata constitutiva é um documento formal que registra os acontecimentos e as decisões durante as reuniões.
Qual é a dinâmica de funcionamento?
Na primeira reunião, são feitas as apresentações dos membros, do CEO e da equipe da empresa. O foco é conectar as pessoas ao negócio. Por isso, vale esclarecer quais são as experiências e as expertises de cada um, além do propósito do conselho, como ele deverá funcionar e a definição da agenda inicial.
No “kit de boas-vindas”, inclua demonstrativos como organograma, manuais e diretrizes, regimento interno e plano de negócios – ou seja, uma apresentação estruturada da empresa com metas e planejamentos anuais. Também é a oportunidade de apresentar o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE).
Um presidente determinado pelo regimento conduz a reunião. Deve haver um quórum mínimo (50% + 1), e a ata precisa ser preparada por um secretário designado, que pode ser um dos sócios ou outra pessoa da empresa.
Há avaliação de desempenho?
Há uma pergunta que todo dono ou CEO deveria se fazer para saber se o conselheiro realmente agrega valor, segundo Amonet: “As orientações que ele deu estão gerando retorno sobre o investimento [ROI] para a empresa?”. Se a resposta for “não”, a estratégia merece uma revisão.
Em geral, o processo de análise costuma ser anual e realizado pelos presidentes do conselho e da companhia. “Vale fazer a análise a partir de critérios como presença, ética, contribuição efetiva para a estratégia da companhia e outras normativas estabelecidas ao contratar o profissional”, diz Natividade.
Caso a avaliação seja negativa é importante ter uma conversa transparente, estabelecendo um prazo para o conselheiro se adequar à necessidade da empresa ou buscar sua substituição.
