Durante a pandemia, Adam Bedford e John Fanelly dividiram a mesma “bolha da Covid” no sul da Califórnia. O convívio frequente abriu espaço para longas conversas. Foi nesse contexto que os dois começaram a perceber o quanto a qualidade do ar havia se tornado uma preocupação para as pessoas. A observação se transformou em ideia de negócio.
Em 2020, Bedford e Fanelly lançaram com recursos próprios a Sans, marca sediada em Los Angeles voltada inicialmente à venda de um purificador de ar com filtragem de nível médico, design discreto e funcionamento silencioso. Segundo informações da Entrepreneur, o produto foi concebido para unir desempenho técnico e estética.
O purificador utiliza tecnologia HEPA (filtro de ar particulado de alta eficiência), capaz de reter até 99,97% das partículas, além de um quilo de carvão ativado para capturar substâncias químicas como formaldeído. O sistema inclui ainda uma luz UV-C interna voltada à proteção contra patógenos — um conjunto de três camadas que, à época, não era padrão entre os concorrentes.
Com 25 decibéis, o aparelho opera em um nível sonoro inferior ao de muitos ventiladores domésticos e eletrodomésticos comuns.
Desde o início, no entanto, os fundadores não viam a Sans apenas como uma fabricante de purificadores de ar. A ambição era construir uma marca de produtos essenciais voltados à saúde dentro de casa, capaz de atacar diferentes problemas do cotidiano. Hoje, o portfólio inclui também um purificador de água e uma garrafa de água autolimpante.
Sem pitch deck e sem investidores
Nenhum dos dois tinha experiência prévia em negócios de venda direta ao consumidor (DTC). Bedford havia fundado uma empresa de software B2B no setor de tecnologia educacional. Já Fanelly vinha do mercado de artigos para o lar, com atuação focada em fabricação e vendas no varejo físico. As competências distintas acabaram se mostrando complementares no novo empreendimento.
Naquele momento, preparar uma apresentação para investidores e buscar capital externo parecia, para ambos, um atraso diante da urgência do cenário. Segundo a Entrepreneur, como já haviam construído outros negócios no passado e possuíam capital próprio, decidiram concentrar esforços no desenvolvimento do produto e na estratégia de lançamento.
O autofinanciamento, embora descrito pelos fundadores como “angustiante”, permitiu um controle rigoroso dos custos e das decisões. Também influenciou a estrutura da empresa: durante quatro anos, Bedford e Fanelly foram os únicos funcionários em tempo integral da Sans.
“Em algum momento, depois de dizer para si mesmo: ‘Vamos atingir o próximo marco e depois veremos se queremos captar recursos’, você olha para trás e percebe que não precisa levantar dinheiro nenhum”, disse Bedford à Entrepreneur.
Desde o início, a economia unitária do negócio se mostrou viável, um fator decisivo para sustentar o crescimento sem capital externo. O modelo não dependia de assinaturas nem de um alto valor de tempo de vida do cliente, o que reduzia o risco de comprometer o próprio capital enquanto se aguardava retorno.
Hoje, a Sans é uma empresa com faturamento na casa dos nove dígitos e caminha para ultrapassar US$ 100 milhões em receita em 2026 (cerca de R$ 526 milhões), ainda sem ter recorrido a investidores.
As lições do caminho
Ao longo da trajetória, os fundadores acumulam aprendizados que ajudaram a moldar o negócio.
- Feedback como elo emocional
No início, a comunicação da Sans seguia o padrão do setor, com foco em dados técnicos, ciência e especificações do produto. Mas, ao analisar com mais atenção as preocupações dos consumidores, os fundadores perceberam que a qualidade do ar era apenas parte da equação.
A campanha foi reformulada para destacar problemas cotidianos, como poeira, odores, pelos de animais e alergias. Segundo Fanelly, em entrevista à Entrepreneur, a mudança criou uma conexão emocional mais forte com o público — e as vendas dispararam.
O efeito colateral foi a falta de estoque.
- Previsão de demanda é sobrevivência
Sem experiência prévia em e-commerce, o crescimento rápido colocou a operação sob pressão. Para cumprir prazos, os fundadores recorreram ao envio aéreo de produtos fabricados no exterior até o armazém em Los Angeles.
O volume era tão grande — equivalente a um contêiner de 20 pés — que o agente de cargas inicialmente achou que se tratava de uma brincadeira. O custo foi elevado, mas, segundo Fanelly, foi um investimento necessário para atender à demanda e manter a confiança dos clientes.
A partir daí, os métodos de previsão de demanda foram aprimorados. A relação construída com os consumidores também ajudou a ganhar alguma flexibilidade nos prazos de entrega.
- Pensar em múltiplas categorias exige recomeçar
Expandir o portfólio para além do purificador de ar trouxe novos desafios. Cada nova categoria, como a de purificação de água, exigiu praticamente começar do zero, afirmam os fundadores.
“Na prática, toda vez que você lança uma nova categoria, está lançando um novo negócio”, explicou Bedford à Entrepreneur. Por isso, muitas marcas DTC acabam extremamente verticalizadas.
Hoje, enquanto refletem sobre um período de expansão — com 15 funcionários em tempo integral distribuídos por cinco continentes, recordes de faturamento diário e mensal e a entrada no mercado do Reino Unido — Bedford e Fanelly mantêm a convicção de seguir avançando passo a passo, sem investidores.
“O momento certo para começar é quando você literalmente não consegue se imaginar fazendo outra coisa”, disse Bedford. “Existe um antes e um depois. O ponto de virada é quando você não consegue mais parar de pensar naquilo que quer criar. Esse é o momento em que você precisa fazer.”
