COF, capital de giro e ponto comercial: os erros que podem comprometer uma franquia

Conheça, a seguir, os pontos em que é preciso colocar uma lupa antes de ingressar nessa jornada.

O que é obrigatório entender

Circular de Oferta de Franquia
Interesse pela marca manifestado, começa a aproximação. Nas primeiras conversas, quem quer empreender tem um panorama do escopo do negócio – em geral, fornecido pela equipe comercial da franqueadora.

Se a tratativa evoluir, o interessado recebe a Circular de Oferta de Franquia (COF), documento que reúne histórico, modelo, investimento necessário, processos judiciais e lista (com contatos) dos franqueados e ex-franqueados nos últimos dois anos. É uma apresentação da marca: “Quem é, quanto tempo está no mercado, o que se pretende com ela, o que se espera em termos de performance do candidato e como as operações aconteceriam na prática”, esclarece Tatiana Dratovsky Sister, sócia da área de contratos comerciais e franquias do BMA Advogados.

O modelo de contrato-padrão também é entregue na ocasião. E, legalmente, há ao menos dez dias para analisar o conteúdo antes de assinar ou de fazer qualquer pagamento de taxa. A advogada orienta a comparar o que foi prometido nas tratativas iniciais e o que está no papel. “Às vezes, a gente vê COFs com algumas disposições que não necessariamente são espelhadas de forma fiel.” A divergência, acrescenta ela, em geral, é fruto de um desalinhamento e de uma falta de conversa entre as pessoas que elaboraram os documentos e as que estão comercializando o negócio.

Outra indicação dela é se atentar à versão, ou geração, da COF. Conforme o amadurecimento da marca, são necessárias mudanças no texto – algo esperado com a evolução e que revela o nível de sofisticação da operação. É possível saber isso ao perguntar a um ex-franqueado por que ele saiu da rede: “Talvez as dores dele já tenham sido remediadas na geração atual do negócio”.

“Embora ela deva ser redigida numa linguagem acessível, é chata de ler”, sinaliza Marcelo Cherto, presidente e fundador da consultoria Grupo Cherto. Isso não significa que não deva ser examinada em profundidade, ainda que também passe pelo crivo de um consultor ou advogado de confiança. “Se tinha informação e você não leu, você não é vítima, é cúmplice.”

Pontos para avaliar com cuidado

• Histórico da marca
• Número de unidades abertas e fechadas nos últimos dois anos
• Investimentos
• Prazo de retorno
• Processos judiciais
• Taxas e condições de renovação de contrato
• Proteção territorial (área de atuação da unidade)

Investimento inicial
A COF traz o investimento inicial de uma franquia, mas quem quer empreender nessa área deve ir além dela. O documento, de fato, reúne os principais custos para abrir a unidade, como instalações, equipamentos, estoque inicial e condições de pagamento desses itens, além de royalties, aluguel de equipamentos e do ponto comercial, taxa de publicidade e seguro mínimo.

Mas o valor apresentado pela franqueadora não deve ser encarado como o teto do desembolso. Segundo Cherto, o empreendedor precisa reservar uma margem de segurança de pelo menos 30% sobre o valor estimado. A projeção costuma ser uma média, não uma cifra exata.

Imprevistos fazem parte da abertura de qualquer unidade: problemas estruturais no imóvel, como vazamentos ou piso desnivelado, podem elevar a conta rapidamente. Para o consultor, o erro mais comum é acreditar que, no próprio caso, tudo sairá conforme o planejado. Essa confiança excessiva pode levar o franqueado a buscar crédito às pressas, em condições desfavoráveis, comprometendo o início da operação. “As pessoas sempre acham que com elas vai ser diferente”, resume.

Franquias:

Legislação
O universo do franchising obedece a lei nº 13.966/2019, em vigor desde março de 2020. A norma deixa claro o escopo da relação entre franqueadora e franqueado – trata-se de um vínculo empresarial e não de consumo ou empregatício. Também traz a possibilidade de resolução de litígios por arbitragem.

Desembolsos obrigatórios

Taxa de franquia: Cobrada pela franqueadora a cada período contratual, é uma taxa única paga na assinatura do pré-contrato (se houver) ou do contrato, que remunera acesso inicial à rede, direito ao uso da marca, transferência de know-how e treinamentos

• Royalties: Taxa mensal paga pelo franqueado sobre direito ao uso da marca, suporte recebido e manutenção do sistema. Na maior parte das marcas, é um percentual do faturamento, mas pode ocorrer de outras formas, como em valor fixo ou percentual das compras feitas pela unidade
• Taxa de marketing ou propaganda: Usada no marketing da marca, com foco em ações institucionais (não locais), ela é paga mensalmente e corresponde, em geral, a um percentual do faturamento bruto; algumas redes cobram valor fixo e percentual sobre compras da unidade; outras isentam a cobrança
• Quanto sobra? A resposta está no lucro líquido, diferença entre receita e custos, taxas e outras despesas. Na COF, é apresentada como média esperada para a unidade.

“[Nos processos judiciais que estão na COF,] mais de uma reincidência de reclamação sobre um mesmo motivo pode denotar uma preocupação. Se há um número relevante de franqueados que reclamam da falta de suporte que foi prometido, o tema deveria ser cuidado com mais atenção”
Tatiana Dratovsky Sister, sócia da área de contratos comerciais e franquias do BMA Advogados

Contrato
Assinar um contrato de franquia é mais do que aceitar as regras de uma marca. É o momento de entender, com clareza, como estão distribuídos direitos, limites e responsabilidades entre franqueadora e franqueado.

Duração, regras para renovação, taxas e penalidades são cláusulas que merecem leitura atenta. “O contrato deveria se pagar e ser bom dentro do período de vigência estabelecido nele”, afirma Sister. O modelo de negócio precisa permitir amortização do investimento e geração de resultados dentro do período contratual – não depois dele. Isso não significa ignorar possibilidades de renovação, investimentos necessários e condições para permanecer na rede.

Exclusividade territorial também importa. Com a expansão do delivery, do e-commerce e dos formatos híbridos, a proteção da área de atuação deixou de ser uma questão apenas geográfica. O texto precisa abraçar todos os canais de comercialização que afetam o mercado do franqueado – do quiosque mais próximo ao marketplace digital.

Por isso, antes de assinar, a recomendação é questionar a franqueadora – o produto é vendido em loja própria, multimarcas ou online? Há sobreposição de portfólio entre formatos? Existe algum tipo de concorrência com a unidade que pretendo abrir?

Vale observar ainda o nível de preocupação da empresa com a imagem da marca. Em tempos de redes sociais, um texto de poucos caracteres ou uma pequena foto podem comprometer toda uma rede. “Hoje você derrete um negócio com um post no Instagram”, resume a advogada, recomendando investigar os mecanismos de controle e proteção adotados.

Por fim, cabe avaliar tamanho e detalhamento do documento. ”Um contrato enxuto, com pouca informação, deveria deixar o franqueado preocupado”, alerta ela. Um com diversos cenários e mais robusto pode demonstrar transparência.

Repasse
Adquirir uma franquia por meio de repasse de alguém que quer ou que precisa sair do empreendimento pode ser uma boa oportunidade, mas exige investigação minuciosa. O primeiro passo é entender o motivo da venda: o negócio não é viável financeiramente ou o franqueado perdeu o interesse? A resposta diz muito sobre o que esperar da operação.

É essencial analisar o faturamento histórico da loja, verificar se os números conferem com os registros fiscais e contábeis e checar se há passivos acumulados que serão herdados pelo comprador. O contrato de locação merece atenção especial, já que um prazo prestes a vencer ou uma multa de renovação elevada pode inviabilizar a aquisição. As condições físicas do ponto também entram na conta: uma loja desatualizada pode exigir investimento imediato.

Envolver a marca desde o início é mais do que necessário. “Não adianta chegar a um consenso com o franqueado e pegar o franqueador de surpresa”, alerta Sister. Sem a anuência, a operação não se concretiza.

Muitos contratos também preveem uma taxa de transferência, paga à franqueadora, que cobre treinamentos para o novo operador. Quando há inadimplência, o entrante pode negociar com a franqueadora o perdão parcial dos valores em aberto como condição para assumir o empreendimento.

OPERADOR X INVESTIDOR
Nem sempre o franqueado precisa concentrar, sozinho, o capital investido e a atuação direta na unidade, explica o diretor de marketing e comunicação da Associação Brasileira de Franchising, Rodrigo Abreu. Há a possibilidade de dois perfis coexistirem, o operador e o investidor. O primeiro vive o dia a dia do negócio – “ele está no contrato de franquia, é sócio do negócio, mas não necessariamente de forma majoritária ou controladora”. O outro entra com recurso, mas não assume papel central na gestão da operação.

Onde estão os riscos

Em decisões que podem envolver o patrimônio acumulado ao longo de toda uma vida, a análise prévia precisa ser ainda mais criteriosa

Capital de giro
Em qualquer fase do empreendimento, é preciso ter recursos para pagar as despesas do dia a dia, como aluguel, fornecedores, impostos, salários e taxas. E quem empreende deve levar em conta que o ponto de equilíbrio – quando o que entra de dinheiro consegue pagar o que sai – raramente chega no primeiro mês da operação.

A Circular de Oferta de Franquia (COF) traz esse montante. Mas Leila Toledo Martinho, consultora e coordenadora do curso de Gestão de Franquias da Escola de Negócios (IAG) da PUC-Rio, lembra que a proposta se baseia em franquias-espelho e pode, na prática, apresentar variação. “Nem sempre são condições reais”, informa.

Somado a isso, em alguns casos há dificuldade em saber o que é capital de giro ou como ler um demonstrativo de resultado do exercício (DRE), relatório contábil que resume as operações financeiras de uma empresa para revelar o desempenho em determinado período. Essa lacuna pode comprometer a capacidade de planejar e reagir a imprevistos, especialmente na fase de estabilização.

No panorama ideal, seria importante estudar sobre o tema e fazer projeções antes de assinar qualquer contrato. “Informação é vital”, defende. Mas, se não houver condições para tanto, vale consultar um especialista que elabore projeções e avalie as possíveis necessidades do negócio com base na realidade local e no perfil da franquia escolhida.

Seja qual for o caminho, Martinho recomenda reservar recursos além do que foi descrito na COF. Ela sugere o equivalente a dois ou três meses dos custos fixos da operação. Começar sem esse colchão financeiro, alerta a consultora, “é muito arriscado”.

Prazo de retorno
Um dos questionamentos mais frequentes entre quem deseja investir em uma franquia é: quanto tempo até ter o retorno do investimento? O prazo, conhecido como payback, varia conforme o segmento, o porte e o modelo de negócio e deve ser informado na COF. Em boa parte das marcas, esse intervalo gira em torno de 36 meses.

O cálculo é feito pela franqueadora com base no desempenho das unidades e segue uma lógica aparentemente simples: o montante do aporte dividido pelo lucro líquido mensal. Assim, se o total para a abertura do negócio foi de R$ 500 mil e o que restou, em média, no mês (após subtrair do total de receitas as despesas, os custos operacionais, os impostos e as taxas) foi R$ 14 mil, esse tempo é de 35,7 meses.

Mas, tanto no exemplo acima quanto nas contas da marca, a lucratividade é média. Depende de fatores como dedicação do franqueado, gestão da equipe – a rotatividade de funcionários costuma ser alta nos primeiros meses – e a capacidade de vendas, assim como da curva de maturação do negócio até que alcance o ponto de equilíbrio e comece a gerar retorno.

O indicado é trabalhar com cenários – pessimista, realista e otimista – para mapear os riscos do investimento. Após assinar o contrato, Martinho recomenda manter atenção especial aos números e recorrer ao suporte da franqueadora, caso o desempenho da unidade esteja aquém do esperado: “Não espere o prazo informado de payback para tomar providências”.

Ponto comercial
“O ponto comercial é determinante para o sucesso do negócio.” Para a professora da PUC-Rio, uma escolha malfeita não inviabiliza a operação, mas faz com se parta de um “cenário negativo”.

Dependendo do nível de maturidade da franqueadora, há ferramentas de geolocalização que podem ser usadas no processo de decisão. Elas contam com capacidade para avaliar fluxo de pessoas, perfil demográfico, potencial de consumo, concorrência, polos geradores de trânsito de pessoas (shoppings, universidades), características da área (acessibilidade, transporte público) e preço de aluguel.

Quando esse mapeamento não vem da marca, a pessoa que deseja empreender pode contratar uma consultoria ou fazer a análise por conta própria. Nesse caso, cabe, a partir do público-alvo desejado, observar em períodos e dias diferentes (incluindo fins de semana), quem passa ou frequenta o local – seja em uma avenida, seja em um centro comercial. “A escolha depende muito do perfil do negócio”, diz ela.

Em qualquer cenário, será preciso responder perguntas como: há empreendimentos similares ou complementares na área? Quem passa pelo local? É fácil chegar? Há estacionamento próximo ou pontos de ônibus ou estações de metrô na proximidade? Como é a segurança da região?

Conversar com empreendedores locais também é um recurso para refinar a triagem. Vale ainda pesquisar dados públicos, como população e renda no site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e zoneamento e obras previstas na prefeitura.

E, com todos os dados em mãos, chega a hora de colocar na balança os prós e os contras. No shopping, a capacidade de atração de público “é inegável”, segundo a consultora, mas serão cobradas luvas (no início do contrato) e condomínio (mensal, com valor proporcional ao tamanho do espaço). Na rua, estacionamento e segurança fazem parte do cálculo.

Quanto do faturamento devo reservar para pagar o ponto?
Os percentuais mínimo e máximo dependem do segmento do negócio (saiba mais na página 52). Nada impede a escolha de um ponto cujo valor saia da curva-padrão. No entanto, lembra Martinho, o prazo de retorno de investimento se alonga.

TESTE DE REALIDADE
A Circular de Oferta de Franquia é rica em informações, mas não traz tudo. Saiba o que pode ser feito para se abastecer de dados e tomar uma decisão mais assertiva

1. Falar com franqueados e ex-franqueados
Os contatos das pessoas que ingressaram ou saíram da rede nos últimos 24 meses estão na COF. Conversar e conhecer as experiências delas com a marca revelam dinâmicas que quase nunca vão para o papel. “Você pode acessar diretamente sem o franqueador interferir”, lembra Cherto, presidente do Grupo Cherto.

“Será que eles vão falar?”, questiona ele sobre uma dúvida recorrente de quem está no processo de análise da empresa. “É impressionante como falam – tanto os que estão felizes como os que não estão.”

Para quem faz parte da rede, vale perguntar os pontos positivos e negativos da franqueadora, a forma e a frequência do suporte, se o prometido foi entregue e o que faria ou negociaria de outra maneira se voltasse no tempo.

No caso de ex-franqueados, a proposta é questionar por que saíram. Pode haver conflitos, mas também desejo de aposentadoria. “A principal questão é entender se foi por uma quebra de expectativa ou se foi uma incapacidade [na gestão]”, conta Sister, do BMA Advogados.

“Eles [ex e atuais franqueados] fizeram isso que você pretende fazer e estiveram onde você pretende estar”, diz Cherto. E brinca, dando a importância dos contatos: “Se for fazer só uma coisa [antes de assinar], faz essa. Obviamente, deveria fazer outras, como ler o contrato”.

2. Visitar unidades
Em visita a uma loja, Martinho, da PUC-Rio, fez a compra de um produto e pagou com dinheiro. Não havia troco – e os funcionários aproveitaram o momento para falar da negligência do franqueado. Mais do que revelar possíveis desavenças entre contratante e contratado, a cena deixa transparecer falta de treinamento e comunicação. No limite, o despreparo da equipe em separar o conflito interno da experiência do consumidor prejudica a imagem de toda a marca.

Não à toa, a consultora recomenda visitar os pontos de venda como cliente oculto. Questões relacionadas à cultura organizacional emergem, assim como os padrões da operação – a agilidade no atendimento, a oferta de itens extras, as condições de pagamento, a limpeza do espaço físico e a qualidade do serviço prestado. A possibilidade de estar no ambiente sem se identificar dá à vivência uma perspectiva espontânea do processo de compra.

Nada impede que essa permanência seja acordada também com um integrante da rede. Dessa forma, fica mais fácil saber os horários de maior frequência, as ações para reduzir a ociosidade e identificar possíveis problemas. Apostar nas duas abordagens – com e sem identificação – permite conhecer melhor a estratégia da rede e receber informações que, de outra forma, não seriam compartilhadas.

3. Entender a rotina
Tanto conversas com os ex e atuais franqueados quanto visitas às unidades permitirão avaliar como é a rotina da pessoa à frente da operação. Horários, demanda de trabalho, necessidade de presença física e tensões do dia a dia são pontos para avaliação.

Quem planeja empreender precisa saber se o negócio exige dedicação integral ou se permite conciliar com outras atividades. Alguns modelos funcionam das 8h às 18h, mas oferecem flexibilidade, caso de parte dos home-based. Alimentação e varejo físico, por sua vez, exigem cobertura em horários de pico, finais de semana e feriados.

Para além das escalas, é ideal mapear os pontos de estresse que o negócio impõe: rotatividade de equipe, pressão por metas, reclamações de clientes, problemas com fornecedores, atrasos de pagamentos, gestão de estoque, controle de custos e sazonalidade.

E saber se a família está disposta a embarcar nessa jornada, acrescenta o fundador do Grupo Cherto. Ele cita o caso do presidente de uma empresa que faz uma espécie de “antivenda” ao fim do processo de seleção pedindo para que a candidata leve os filhos e o marido para uma reunião. “Ele pergunta: ‘Vocês estão preparados para ela poder ficar dois anos sem ir no fim de semana ao Guarujá [cidade do litoral paulista]? Você, marido, está preparado para ela só conseguir chegar em casa às 10 horas da noite?’” Assim, conclui, “coloca a pessoa numa perspectiva realista. Um bom franqueador não quer iludir”.

10 questões
1. Como é sua rotina?
2. Qual é sua avaliação sobre o serviço prestado pela franqueadora?
3. Houve ajuda na escolha do ponto?
4. O que te surpreendeu, positivamente e negativamente, no suporte prestado?
5. Como são os treinamentos?
6. Com que frequência o consultor de campo visita a unidade?
7. Se você teve um problema, qual foi e como a franqueadora ajudou a resolver?
8. Qual é a qualidade dos produtos ou serviços da marca?
9. Como é a aceitação do produto ou serviço pelo consumidor?
10. Você abriria mais uma unidade da marca?

“Confiança de ambas as partes é fator crítico para o sucesso. Preciso ter interlocução, minhas demandas atendidas, confiança de que o franqueador está fazendo o melhor para mim. Problemas vão acontecer, mas como ele os trata faz toda a diferença”
Leila Toledo Martinho, consultora e coordenadora do curso de Gestão de Franquias da Escola de Negócios (IAG) da PUC-Rio

Sinais de alerta
– Payback rápido: Guie-se por números, comparando com redes do mesmo segmento e questionando por que o resultado do modelo é diferente do de concorrentes
– Crescimento acelerado de unidades: Verifique se a marca tem o projeto de expansão e o perfil do franqueado definido ou se aceita sem match
– Início de operação da marca: Avalie se você tem disposição para aprender junto e quais são os planos e os objetivos da franqueadora

TEST DRIVE
O chamado test-drive de franquias é uma etapa decisiva na jornada de quem avalia investir no franchising. Mais do que uma apresentação institucional ou uma reunião com números, trata-se de uma imersão prática na rotina de uma unidade. A proposta é simples: permitir que o candidato vivencie, por um período limitado, o dia a dia que terá como franqueado.

A duração varia – em algumas redes, envolve poucas horas; em outras, pode se estender por dias. E se distribui desigualmente pelos segmentos e formatos: “Nem todos os modelos permitem isso”, explica Martinho. No setor de alimentação, que exige muitos processos, a iniciativa é mais presente – das 25 redes que conquistaram cinco estrelas neste Guia de Franquias, 13 adotam a prática. No de Casa e Construção, duas de seis. Nenhuma nas áreas de Vestuário, Calçados e Acessórios ou de Cultura, por exemplo.

Independentemente do segmento, o objetivo é o mesmo: simular com o máximo de fidelidade possível a operação. Isso inclui acompanhar o fluxo de clientes, entender os picos de movimento, lidar com imprevistos e observar a dinâmica da equipe.

Segundo Martinho, em alguns casos, essa vivência vai além da gestão estratégica e mergulha nas tarefas operacionais. O candidato participa da abertura e do fechamento de caixa, da organização de produtos, da limpeza do espaço e até de atividades mais específicas, como a preparação de alimentos ou a dobragem de peças, no caso do varejo. A intenção não é formar um executor dessas funções, mas alguém capaz de compreender profundamente cada etapa do processo.

Esse conhecimento operacional cumpre um papel central na futura liderança da unidade. Ao entender na prática como as tarefas são realizadas, o empreendedor se torna mais apto a treinar, orientar e cobrar sua equipe com consistência. “O franqueado tem que estar junto do negócio, operando. Se não sei como opera, vou deixar na mão de funcionário”, explica ela. Além disso, pode desenvolver maior sensibilidade para propor melhorias e manter o padrão exigido pela rede.

Pode valer também como um filtro para o candidato e para a marca. A experiência tem potencial para alinhar expectativas, na medida em que o potencial gestor tem a dimensão da rotina, do ritmo de trabalho e das atividades que vai encontrar pelo caminho, decidindo se quer seguir ou não. “A franqueadora que está oferecendo isso não teme, está tentando ser o mais transparente possível”, avalia Cherto. A ideia, além de apresentar as particularidades da operação, é levar “a expectativa para o nível de realidade”.

PERGUNTE-SE
– Eu me vejo nessa rotina todos os dias?
– Quais são as situações de maior estresse?
– O volume de trabalho é compatível com minha expectativa?
– Como os problemas são resolvidos?
– A cultura da marca está alinhada aos meus valores?

POR CONTA PRÓPRIA
É possível conhecer mais da operação antes de decidir se quer ou não ingressar na rede? Possivelmente, sim. Nada impede o contato com empreendedores da marca – há quem permita acompanhar a operação. Vale também conversar com a franqueadora, que pode facilitar esse acesso.