11 ameaças (e soluções) para as relações entre franqueado e franqueador

Essa clareza deve ocorrer durante todo o processo de seleção. Por lei, a franqueadora é obrigada a apresentar documentos como a Circular de Oferta de Franquias, que traz histórico da empresa, tipo de operação, taxas, investimentos e obrigações das partes; a cópia do contrato, e uma relação dos franqueados e de ex-franqueados para serem contatados. Nem sempre, no entanto, o candidato lê esse material com a devida atenção ou busca essas referências para checar o que ouviu – e acaba surpreendido mais tarde por “detalhes” que deveriam ser de seu conhecimento.

A negligência nessa etapa cobra caro. “As pessoas dedicam menos tempo do que o necessário para entender como vão se relacionar com quem está dentro da franquia, e é justamente nesse ponto que começam os problemas”, diz Barros. A confiança que sustenta o modelo não elimina a necessidade de uma investigação criteriosa, estudando o mercado e verificando a consistência da marca junto aos operadores que já atuam na rede.

“O impasse surge quando o candidato não procura saber qual o nível de satisfação dos demais franqueados”, ressalta Pedro Candini, fundador da Target Franchising & Negócios e idealizador da plataforma Repasse de Franquia. “Vale analisar especialmente o plano de negócio das unidades com bom desempenho e avaliar o que é preciso para atingir esse mesmo nível, assim como compreender o motivo de outras não alcançarem bons resultados.”

A parceria passa a ser testada com mais intensidade após a assinatura do contrato, quando as entregas dos dois lados precisam de fato acontecer. Pela marca, há obrigações como a transferência do know-how, que vai muito além dos manuais. Trata-se de ensinar como operar, vender, gerir pessoas e tomar decisões no dia a dia.

É nesse momento que a promessa feita na captação deve se converter em suporte real. “A franqueadora tem que entregar processos padronizados, marca e produtos fortes, uma divulgação eficiente e voltada ao público-alvo e acompanhar de perto cada unidade”, afirma Tadeu Masano, professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) ligado ao Centro de Varejo e presidente da consultoria Geografia de Mercado. “Sem isso fica difícil para a rede manter um bom desempenho.”

Franquias:

Expectativas alinhadas

Antes de assinarem o contrato, franqueadora e candidato precisam ter clareza sobre o que cada lado espera e o que cada lado entrega. Essa conversa define não só as responsabilidades, mas também os parâmetros que vão guiar o desempenho da operação. Na falta de alinhamento, qualquer resultado aquém do esperado vira motivo de atrito.

“Há metas que devem ser estabelecidas em comum acordo no plano de negócios e que podem ser mensais, semestrais ou anuais”, diz Candini. “Cabe ao consultor de campo acompanhar indicadores de vendas, despesas e captação de clientes e oferecer suporte quando o franqueado não está conseguindo alcançar os objetivos.”

Expectativas superestimadas envenenam a relação. Em vez de motivarem, geram pressão excessiva e podem reduzir o engajamento. “Nem todas as lojas vão faturar o mesmo ou crescer na mesma proporção”, destaca Masano. “Uma dentro de um shopping em uma grande cidade, onde circulam milhares de pessoas todos os dias dispostas a comprar, tem uma realidade diferente de uma de rua em um município de tamanho médio. A comparação não é adequada.”

Outro ponto que precisa estar claro é o grau de autonomia do franqueado. Embora seja responsável pela gestão do ponto, ele atua dentro de um modelo padronizado – e saber o que é ou não permitido vai possibilitar maior consistência da marca no mercado e menor índice de conflitos.

Todos juntos

Dentro de uma rede, o franqueado equilibra autonomia e padronização, contribui com práticas bem-sucedidas e mantém os dados abertos à franqueadora. Não se trata apenas de cumprir contrato: é essa combinação de disciplina, colaboração e transparência que move o sistema e cada unidade para frente.

Ajustes permitidos

Ainda que o modelo de franquia envolva processos padronizados, o franqueado encontra autonomia em diversas frentes – e em maior ou menor grau. “Há marcas que dão mais liberdade e outras que são bastante engessadas”, assinala Candini, da Target Franchising & Negócios. Gestão administrativa, financeira e de pessoas fica a cargo do empreendedor, que pode investir em iniciativas locais desde que sejam aprovadas pela franqueadora.

E o que costuma ser incentivado? Entram na lista parcerias com empresas, academias e escolas; produção de conteúdo em datas específicas, criação de programas de fidelização e formação de listas de transmissão para campanhas voltadas a clientes recorrentes.

Já a definição de preços de produtos e serviços e a veiculação de campanhas, em geral, devem passar pelo crivo da franqueadora. Ignorar essas diretrizes configura descumprimento contratual, o que pode gerar sanções como advertência, multa, notificação extrajudicial e rescisão.

Participação coletiva

Por estar na linha de frente de sua unidade e lidar diretamente com o público, o franqueado tem melhores condições de apresentar a operação e de dividir práticas bem-sucedidas, sugerir ajustes operacionais e apontar iniciativas mais adequadas.

Mesmo nas marcas mais conservadoras, é possível colaborar com ideias que favoreçam todo o ecossistema, desde novos produtos até indicação de fornecedores. “Muitas iniciativas que se tornam sucesso de vendas nas grandes redes partem de franqueados”, diz Barros, da ABF. “Eles atuam no atendimento todos os dias e precisam se sentir seguros para compartilhar sugestões e ter a certeza de que elas serão bem recebidas.”

A proximidade entre operadores das unidades reduz a sensação de isolamento, comum entre quem tenta superar os desafios sozinho. Também cria espaço para conhecer pessoas da rede que já enfrentaram problemas semelhantes e estão dispostas a falar sobre as soluções adotadas.

O poder dos dados

As grandes franqueadoras utilizam sistemas que permitem avaliar os dados e o desempenho de cada unidade. As informações estratégicas são geradas automaticamente, como volume de vendas, formas de pagamento mais utilizadas, produtos de maior e menor saída e situação do estoque – e permite rapidez na ajuda a uma loja em dificuldade.

“Não há como mascarar os números e dizer que está tudo bem”, afirma Masano, da FGV. “O franqueado não deve se sentir exposto, pois a franqueadora está ao seu lado, torcendo para que ele venda sempre mais.”

Quem não conta com esse recurso também tem de contribuir: “Cada unidade deve enviar os dados financeiros necessários”, diz Candini. “É previsto em contrato.” Sem transparência, a rede opera no escuro, o que dificulta a adequação de processos e até a revisão do modelo de negócio.

Como aparar arestas na parceria entre franqueadora e franqueado

1. Expectativas frustradas por projeções irreais de faturamento e retorno

• Ambos: desenvolver um plano de negócio consistente com a realidade local onde será implementada a unidade, com projeções e prazo de maturação (ramp-up) realistas
• Franqueadora: oferecer um processo de incubação (tutoria intensiva) durante os primeiros seis meses e compartilhar dados da rede

2. Falta de clareza sobre o papel de cada um

• Ambos: participar de uma reunião de alinhamento entre as partes antes da assinatura do contrato
• Franqueadora: redigir a Circular de Oferta de Franquia e o contrato sem ambiguidades; e manuais que contemplem a jornada real do franqueado, com processos operacionais bem descritos e um treinamento e uma integração (onboarding) robustos como pré-requisito para o início da operação

3. Suporte reativo ou insuficiente

• Franqueadora: estabelecer um contrato de nível de serviço (service level agreement) com prazos e padrões definidos para o atendimento de demandas; adotar um sistema de gestão (CRM) com registro e acompanhamento de solicitações até a resolução; disponibilizar canais formais com cartilha de direcionamento por setor; implementar sistema de abertura de chamados com ordem de prioridade; e definir consultor de campo responsável pela unidade, com cronograma anual de treinamentos e visitas
• Franqueado: registrar todas as solicitações de suporte e verificar se a resposta está disponível nos manuais ou materiais de treinamento

4. Autonomia mal interpretada gerando improviso na unidade

• Franqueadora: apresentar uma matriz clara de responsabilidades de cada parte; promover reuniões de realinhamento e treinamentos adicionais com uso de benchmarking positivo da rede; e investir em melhoria contínua dos processos operacionais
• Franqueado: consultar os manuais e o consultor de campo antes de adotar práticas não previstas na operação; e resistir à tentação de improvisar

5. Comunicação truncada ou emocionalizada

• Ambos: manter transparência e consistência nas informações Franqueadora: definir canais especializados e processos claros de comunicação; realizar treinamentos e realinhamentos periódicos; e estabelecer protocolos de mediação de conflitos

6. Falta de entrega de informações estratégicas da unidade

• Franqueadora: fomentar uma cultura de relacionamento transparente e de confiança mútua na rede
• Franqueado: alimentar regularmente os sistemas integrados da rede; acompanhar dashboards de desempenho; e manter contato frequente com o consultor para análise financeira e definição de ações com base nos resultados

7. Cobranças malfeitas ou mal-recebidas

• Franqueadora: adotar métricas objetivas e feedback estruturado; garantir acompanhamento periódico do consultor responsável com foco no avanço progressivo em direção às metas; e treinar o time de campo para fazer cobranças de forma construtiva e orientada a resultados
• Franqueado: ter uma postura aberta ao feedback; acompanhar os próprios indicadores; e cultivar um relacionamento transparente com o consultor, encarando cobranças como ferramenta de desenvolvimento

8. Dúvidas sobre o valor entregue pelos royalties

• Franqueadora: promover reuniões de realinhamento; manter um cronograma anual de treinamentos e workshops; e realizar consultoria de campo constante, com relatórios de análise financeira, operacional, de marketing e de conformidade
• Franqueado: utilizar os recursos disponibilizados pela rede, acompanhar os resultados obtidos e questionar eventuais dúvidas ou insatisfações antes que se acumulem

9. Desalinhamento de valores e de estilo de gestão

• Franqueadora: tornar o processo seletivo mais criterioso, incluir test-drive para que o candidato vivencie a operação no dia a dia e organizar encontros com franqueados mais bem-sucedidos da rede
• Franqueado: fazer uma autoavaliação honesta antes de avançar no processo e conversar com franqueados da rede sem a mediação da franqueadora

10. Invasão de território de outro franqueado

• Franqueadora: definir com clareza o âmbito territorial de cada unidade com registro formal em contrato, estabelecer sanções claras para descumprimentos, realizar estudos de geomarketing da região e realizar reunião entre franqueados limítrofes (vizinhos)
• Franqueado: conhecer os limites do território antes de iniciar captação ou divulgação e comunicar imediatamente a marca caso haja sobreposição

11. Marketing nacional ineficiente

• Franqueadora: garantir transparência na gestão do fundo de marketing; divulgar calendário anual de ações e investimentos; e realizar reuniões periódicas sobre status, melhores práticas e resultados
• Franqueado: acompanhar as prestações de contas e investir em marketing local