No topo da pirâmide de consumo, a sofisticação que o cliente enxerga depende de uma engrenagem que ele nunca vai ver. Por exemplo, quando a LVMH forneceu o champanhe dourado Armand de Brignac para a festa de Alicia Keys. Realizada na suíte presidencial do Copacabana Palace, a celebração aconteceu após um show da cantora. A preocupação da equipe, no entanto, estava longe do rótulo, mas na temperatura.
Afinal, alguém lembrou de gelar a bebida? Quantas horas esse champanhe precisava de refrigeração? Qual é a temperatura ideal para consumo. “A excelência nem sempre é visível, mas ela é sempre perceptível”, afirma Amanda Correia, executiva de Supply Chain, Logística e Customer Experience da LVMH, em painel no CONAREC 2026.
Em um momento em que boa parte das conversas sobre experiência gira em torno de Inteligência Artificial, a executiva propõe um retorno ao essencial. É preciso, segundo ela, fazer o básico bem-feito, em que reside a entrega de valor. “Você não pode falar de uma experiência extraordinária, única, exclusiva, sem fazer o básico com excelência. E esse básico com excelência é operação. É precisão operacional.”
Hospitalidade como referência do luxo
Já a Six Sport Life, academia seis estrelas de luxo, nasceu justamente da falha de um serviço básico. Os sócios, vindos da gastronomia e da hotelaria, não encontravam prazer em treinar. A resposta foi construir uma academia dentro de um ambiente de hotel, com valet, concierge, personal incluso, mais de 15 tipos de aulas coletivas e até salão de beleza.
O preço ficou três a quatro vezes acima do cobrado pela concorrência. “No final, o cliente entende que fez um excelente negócio, porque ele ganha tempo e está ali no mesmo ambiente, vivendo a experiência”, explica Ronan Aguiar, sócio da Six Sport Life. A Academia já conta com cinco unidades em operação, com obras em andamento e negociações para chegar a Curitiba e Ribeirão Preto.
No Itaú Personnalité, por sua vez, o público é delimitado com pragmatismo. São pessoas físicas com renda acima de R$ 15 mil e investimentos de até R$ 10 milhões. Segundo Bruno Meiller, head de Planejamento Especializado Alta Renda da categoria do banco, o segmento de alta renda soma cerca de 6,5 milhões de brasileiros, e o Itaú atende quase um terço desse mercado.
Algumas exigências são permanentes, aponta o executivo. “O cliente quer ser conhecido, quer ser reconhecido.” Já outras são mais recentes. “O indivíduo está começando a perder a preponderância. Eu já não sou mais importante. O que importa é a minha família, é o meu próximo, é o meu legado”, observa.
A arte do “não” de luxo
Exclusividade pressupõe limite, e o limite exige alguém que diga não. No Itaú, o exemplo mais recente é a Sala Pedra Preta, no Aeroporto de Guarulhos, com cardápio assinado pelo chef Luiz Filipe Souza. O espaço recebeu mais de 30 mil clientes, mas não comporta toda a base do Personnalité. O acesso é regulado pelo programa Minhas Vantagens, que Bruno descreve como uma gestão de fronteiras baseada em reciprocidade.
A negativa vem acompanhada de um caminho: “Não, você ainda não tem acesso, e eu vou dizer quais passos você tem que dar para poder acessar”.
Para refinar esse momento, o banco contratou profissionais vindos de hotéis como o Rosewood e do Grupo Fasano, “para exatamente a gente saber dar o não de luxo, dar o não sofisticado. Porque o não daquela sala não significa não ter uma boa experiência no aeroporto”, diz Bruno.
Já na Six Sport Life, o não se apresenta ao lidar com reclamações de clientes. Ronan resume a postura da Six diante de casos: “O cliente nem sempre tem razão, mas ele tem razões”. Cada queixa, mesmo quando imprecisa, é tratada como ponto de revisão da própria operação.
Na divisão de bebidas da LVMH, o não costuma chegar embalado em repertório técnico. Amanda conta que já recebeu pedidos de troca de espumante porque o cliente achou a bebida amarga, ou com alguma alteração de sabor. A reposição, nesses casos, não é autorizada pelos enólogos franceses.
A resposta, construída com a equipe de qualidade, explica o teor de açúcar de cada estilo. “O cliente nem sempre tem razão, mas ele é sempre bem-vindo. A gente diz o não com categoria, mas dando uma explicação técnica sobre o produto.”
Ricardo Piochi, CEO da Bossa Consultoria e da Agência Folhetim, vê nesse movimento uma função pedagógica. “Muitas vezes, dentro desse universo, a gente acaba tendo que educar o cliente a consumir o nosso produto da melhor forma.”
Processo em escala, relação na ponta
Crescer sem perder o padrão é um dilema comum aos três negócios. “Escalar processo é fácil. O difícil é você escalar essa questão da percepção do valor e da excelência”, diz Amanda. “Qualidade, consistência você escala, o fluxo de informação, tudo isso você escala. Agora, a percepção que o cliente precisa ter de excelência, essa personalização, isso é na relação.”
Nesse sentido, a tecnologia entra como parte da engrenagem que o cliente não vê. “Os nossos clientes nem querem saber onde está a IA no processo”, afirma a executiva.
Bruno concorda: “A Inteligência Artificial não pode ser o centro, ela tem que ser um habilitador por trás”. No Personnalité, a diferenciação entre o jovem recém-promovido e o investidor preocupado com a herança vem do atendimento, e não de propostas distintas no papel. “Não tem nada de marca que sustenta, não tem nada de proposta de valor no papel que é diferenciada. É a experiência que diferencia.”
Na Six, a receita passa por escuta diária e presença do dono. Cada unidade tem sócios operadores, NPS medido todos os dias e, nas novas praças, parceiros locais que conhecem a cultura da cidade. Ronan compara o resultado com o mercado tradicional de academias, em que o churn se aproxima de 40%. Na rede, segundo ele, o índice gira em torno de 3%. “A gente não poderia criar uma commodity, nós precisávamos criar algo diferente.”
O erro de achar que sabe tudo
Para Bruno, o maior risco para uma marca premium é a autoconfiança excessiva. “É o erro de achar que a gente sabe de tudo. A gente acerta muitas vezes dessa forma. Mas quando erra, erra de uma maneira desnecessária. Porque o cliente gosta de vir falar conosco.”
Desde então, diz ele, o banco trabalha com grupos focais e NPS diário nas agências. “A gente nunca mais construiu nada sozinho.”
Ronan aponta o mesmo equívoco em restaurantes e hotéis que abrem e fecham as portas. “Investem em arquitetura, investem na casca, mas não olham para dentro, não olham para a formação de time, não olham para a experiência do cliente.”
Amanda conhece o problema a partir de uma matriz com séculos de história. Ao levar ao board francês as reclamações de consumidores, ouviu o pedido para tirá-las do ar. Sem poder fazer isso, a adaptação ao mercado brasileiro levou à criação do SAC da Chandon no País, que não existia quando ela chegou. “Viu que não deu certo, erra rápido, corrige, molda”, finaliza.
