Um País onde a Experiência Infinita começa pela adaptação

Em uma mesma avenida de São Paulo, a poucos quilômetros de distância, convivem dois “países”, e onde a experiência do cliente com uma marca fica latente. Perto do aeroporto de Congonhas, a renda média das famílias atendidas por uma loja do Assaí Atacadista chega a R$ 20 mil por mês. Alguns quilômetros adiante, no Terminal Varginha, ela cai para R$ 2.200. “O sabão que eu vendo numa é líquido, na outra é em pó. É como se você operasse em outro país”, resume Belmiro Gomes, CEO da rede, que atende 40 milhões de pessoas por mês com 92 mil colaboradores.

O exemplo sintetiza o desafio que atravessa qualquer empresa que queira oferecer uma Experiência Infinita no Brasil, aquela que acompanha o cliente ao longo de toda a relação com a marca.

No painel do CONAREC 2026, ‘A experiência como diferencial competitivo‘, mediado pelo CEO do Grupo Padrão, Roberto Meir, os convidados Belmiro Gomes, CEO do Assaí Atacadista; Carlos Marinelli, CEO da Bradesco Saúde; Silvia Penna, diretora-geral da Uber no Brasil; e Richard Albanesi, fundador e CEO da The Led, debateram a complexa tarefa de entender, comunicar e criar experiências positivas e que gerem valor em um País de tantas diferenças.

O juro que divide o consumidor

Para Belmiro, a origem dessa complexidade está no bolso. “A gente está com o maior juro real do mundo, tirando país que está em guerra. E esse impacto não é simétrico”, afirma. De um lado, a população de alta renda se beneficia de quase R$ 12 trilhões aplicados em renda fixa. Do outro, “90% da população paga um custo de dívida muitas vezes de 100% ao ano, e no cartão de crédito até 300%”, explica.

O resultado, na leitura do executivo, é uma distorção que os números médios escondem. “Os formatos de varejo que atendem a alta renda estão crescendo 4%. Os mesmos formatos que atendem a baixa renda estão caindo. O juro alto, do jeito que está, é uma transferência de renda às avessas”, avalia.

Roberto Meir reforça o tamanho do problema. “Nós temos 9,2 milhões de CNPJs negativados e 84 milhões de consumidores endividados. É um problema que vamos ter que resolver de qualquer forma”, acrescenta.

Diante desse cenário, Belmiro avalia que o varejo precisa operar em duas frentes ao mesmo tempo. “A gente não olha pela média. Estamos buscando um mix mais premium, de saudabilidade, para as lojas em bolsões de classe mais alta e, ao mesmo tempo, desenvolvendo um produto mais barato para as outras. O que tira o sono é a maior parte da população”, explica.

O interior que as marcas não enxergam

A mesma lógica vale para a saúde. Carlos Marinelli, da Bradesco Saúde, que atende 13,5 milhões de beneficiários entre planos médicos e odontológicos, conta que a operadora começou a desenvolver produtos regionais. O primeiro foi lançado em Bauru, no interior paulista, em parceria com um grupo hospitalar do qual a empresa detém participação.

“Quem está em Bauru não necessariamente quer vir para São Paulo para ser atendido. Quer um atendimento de qualidade em Bauru”, afirma. Para ele, o mercado costuma olhar apenas para as capitais e deixa de lado regiões com enorme potencial. “O PIB da região de Bauru e Marília é maior que o de muito estado brasileiro. A gente tem zonas de potencial consumo inexploradas dentro do próprio estado.”

Um Uber para cada momento

Se a desigualdade exige estratégias diferentes, a tecnologia permite levar essa diferença ao nível do indivíduo. A Uber tem no Brasil sua maior operação global em volume, com 140 milhões de usuários e mais de 2,5 milhões de motoristas. Para Silvia Penna, crescer daqui para frente depende menos de conquistar novos clientes e mais de acertar a oferta. “É muito mais difícil crescer em penetração simplesmente. Eu cresço dentro da cadeia de produtos, entendendo quando a pessoa vai usar o Moto, o Comfort ou o X”, explica.

Por isso, a estratégia é criar nuances dentro do mesmo produto. A funcionalidade para adolescentes, por exemplo, acaba de ganhar a transmissão da viagem ao vivo para o responsável. A versão para idosos tem botões maiores e navegação simplificada. Já a opção de espera e economia oferece preço menor para quem não tem pressa. “Se você não tem urgência, eu não preciso fazer a conexão na mesma hora. Ganho eficiência no sistema e consigo oferecer um produto mais barato, que conversa com o cenário econômico que a gente escutou aqui”, afirma Silvia.

Mais opções, porém, podem paralisar o cliente. Questionada sobre o paradoxo da escolha, Silvia aponta a personalização como antídoto. “Toda vez que você abre o aplicativo, a gente sugere um endereço, e 35% das vezes acerta. Com o produto é igual. A gente trabalha com uma minilista, e as três opções que você vê têm uma chance muito alta de acerto”, conta. E o algoritmo vai além do histórico do usuário. “Se você tem um padrão de pedir Uber Black no aeroporto, vou sugerir o Black. Mas talvez no Rio de Janeiro você use o Moto para chegar rápido. Eu entendo o contexto daquela jornada.”

Em um país plural como o Brasil, a personalização também abre espaço para ideias que só fazem sentido por aqui. Provocada por Roberto sobre um possível “Uber blindado”, Silvia admite: “A gente não tem, mas é uma boa ideia. A gente chega lá”, brinca.

As jabuticabas que viram produto global

Adaptar, no caso da Uber, também significa traduzir o Brasil para a matriz da empresa. Quando assumiu a liderança no País, Silvia levou a São Francisco uma apresentação cuja capa era uma jabuticabeira. “Eu dizia: deixa eu te contar uma coisa que só dá no Brasil. E falava de todas essas nuances que muitas vezes as pessoas não entendiam, como a força da primeira e da última milha e o nosso contexto de segurança. Até hoje ando com a minha jabuticabeira”, brinca.

Algumas dessas jabuticabas ganharam o mundo. O Uber Envios nasceu na pandemia, quando as pessoas pararam de circular. “Se as pessoas não se movimentam, a gente precisa movimentar itens. Hoje é uma das apostas globais de crescimento da Uber, um produto que eu cuido globalmente”, conta Silvia. O centro de tecnologia brasileiro, que surgiu para resolver questões locais de segurança e já reúne mais de 700 engenheiros, segue o mesmo caminho. “Os engenheiros brasileiros provaram que têm capacidade, talento e qualidade, combinados com a criatividade e a resiliência que a nossa cultura nos deu. Agora a gente constrói do Brasil para o mundo.”

A loja como mídia e não apenas experiência

Se o aplicativo personaliza a jornada no celular, a loja física tem algo que a tela pequena não oferece: o cliente em pleno momento de decisão. Essa é a aposta de Richard Albanesi, da The Led, empresa de soluções em LED. “Existe muito aquela conversa de que a loja física vai acabar. Estamos falando de 40 milhões de pessoas por mês dentro das lojas de um único varejista. A loja física não vai acabar, ela vai se transformar cada vez mais”, defende Richard.

Segundo ele, marcas que investem em telas no ponto de venda registram, no mínimo, 30% de aumento nas vendas, com casos que ultrapassam 200%. Mas o resultado depende de estratégia. “Não é só colocar a tela e dizer que já está no mundo digital. Você tem que saber conversar com o seu consumidor e falar a mensagem certa na hora correta”, pondera.

IA ainda precisa provar valor

Em um Brasil de tantas diferenças e oportunidades, a tecnologia que personaliza e auxilia também cobra seu preço. “Se você não adota IA, é da velha economia. Se adota, é de vanguarda. E se não funcionar? Tem vários casos de gente investindo sem ter resultado”, provoca Roberto Meir.

Belmiro, que começou a carreira como programador, é o mais cético na resposta. Para ele, a IA é transformadora, mas não será o tsunami anunciado. “A IA pode entregar muito, mas você precisa medir se ela é mais produtiva, se de fato agrega valor ou se só aparenta entregar valor”, frisa.

Da experiência à confiança

A relação entre tecnologia e confiança também esteve no centro do debate. Na saúde, esse cuidado é ainda maior. “A IA é uma ferramenta. Ela não vai substituir as decisões que a gente tem que tomar em saúde. Muitas são médicas, e só o médico pode se responsabilizar por elas”, afirma Carlos, da Bradesco Saúde.

Para ele, é nesse ponto que a experiência infinita encontra seu propósito. “Uma das coisas que mais trabalhamos é como transformar experiência em confiança. Quando você tem uma experiência muito boa e a expectativa se confirma, você não quer trocar”, explica.

Legado se constrói pelo exemplo

Para os executivos, a relação com o cliente e com as equipes se constrói por atitudes, seja na escuta, no exemplo ou na percepção que a marca deixa.

Silvia aposta na escuta. “A escala faz a gente esquecer algum detalhe, e o cliente está ali para colocar o pé no chão. Faça a jornada dele e use o atendimento como fonte de ideias”, pontua a executiva da Uber.

Belmiro reforça o peso da percepção. “O cliente enxerga a empresa pela percepção dele. Não importa se eu acho que estou dando o melhor preço. Se a percepção dele não for essa, não adianta”, defende.

Para Richard, a inspiração vem de casa. Sua mãe, Alcione Albanesi, fundou o Amigos do Bem, projeto social que atua no sertão nordestino desde 1993. “Quando a gente pensa em legado, é isso: fazer o melhor todos os dias e sermos pessoas do bem”, diz.

Carlos resume seu legado em três palavras. “Colaboração, porque é muito melhor quando fazemos junto. Curiosidade, para, em vez de julgar, fazer uma pergunta. E empatia, para entender de onde vem aquela situação.”

Ao final, o painel deixa claro que a experiência como diferencial competitivo nasce da capacidade humana de se adaptar, fazer boas escolhas, com a tecnologia como aliada, e não como substituta.

Principais insights do painel

• Diversidade: diferenças de renda impactam formatos de venda e experiências, e o varejo já opera com mix premium e de primeiro preço ao mesmo tempo.
• Regionalização: regiões dentro de um mesmo estado ou cidade demandam produtos pensados para a realidade local.
• Curadoria: oferecer muitas opções só funciona quando a tecnologia ajuda o cliente a escolher, considerando histórico e contexto.
• O ponto físico é mídia: a loja se torna fonte de receita e de atenção em momento de decisão.
• IA com resultado: a tecnologia precisa provar que agrega valor, e em setores como a saúde a decisão final continua humana.
• Confiança: experiências que confirmam a expectativa criam vínculos duradouros com o cliente.