Menos de 2% do consumo privado brasileiro deve ser pago em dinheiro vivo em 2026, segundo estimativa da Visa. Antes do Pix, essa fatia era de 35%. A digitalização dos pagamentos, das entregas e do atendimento redefiniu a relação do consumidor com o tempo. Hoje, qualquer espera é comparada às experiências mais rápidas disponíveis no mercado, independentemente do setor.
“Hoje você passa o seu cartão e, se demorar um segundo, você já está insatisfeito”, afirma Rodrigo Cury, presidente da Visa do Brasil.
O tema orientou o painel ‘A era do consumidor impaciente: o valor da experiência para superar expectativas’, no CONAREC 2026. Com mediação de Jacques Meir, diretor executivo do Grupo Padrão e mentor da CX Brain, o debate reuniu, além de Rodrigo, Carla Fonseca, CEO da Smiles, e Graciela Kumruian, CEO da Netshoes. Para Jacques, a pressão sobre o tempo é um desejo crescente de aproveitar a vida. “Estamos vivendo cada vez mais e queremos ver mais experiências em menores espaços de tempo”, diz.
A concorrência vem de fora do setor
A principal mudança apontada pelos executivos está na referência que o consumidor usa para julgar uma marca. Segundo Carla Fonseca, o cliente da Smiles não compara o aplicativo do programa com o de outros programas de fidelidade. “A comparação é com a melhor experiência que você teve. Compara com o aplicativo em que você consegue pedir um carro e monitorar onde ele está”, explica.
Nesse cenário, qualquer inovação perde rapidamente o caráter de diferencial. “Você pode até fazer algo extraordinário. Em pouco tempo, o extraordinário já virou base”, afirma a CEO da Smiles. Por isso, qualquer inovação perde rapidamente o caráter de diferencial. “Eu não acho que o cliente é impaciente. Eu acho que ele é mais consciente do que é possível.”
Graciela atribui parte desse comportamento às próprias empresas. “A gente mesmo mal acostumou o consumidor com a questão da agilidade, da velocidade, da entrega rápida. Então, ser rápido hoje é o padrão”, avalia Fonseca. Na leitura da executiva, o consumidor atual é ansioso. “Ele acaba de fazer o pedido e já está querendo saber que horas vai receber. Ele abriu um protocolo, quer saber quando vai ser resolvido.”
O tempo muda dentro da mesma jornada
Na Netshoes, essa leitura orientou mudanças estratégicas. A empresa, pioneira em entregas expressas no e-commerce brasileiro, operou 8 anos exclusivamente no digital antes de abrir lojas físicas. “A grande sacada é entender onde a velocidade faz sentido, onde ela é um diferencial competitivo e alavanca o seu negócio. E onde o consumidor está buscando uma experiência física, mais demorada. Ali, a qualidade da experiência faz mais sentido do que a velocidade”, afirma Graciela.
A marca também reviu o posicionamento depois da pandemia, ao identificar um público mais interessado em qualidade de vida do que em performance esportiva. “A gente mudou o nosso posicionamento para ‘vai no seu ritmo’, respeitando o ritmo de cada pessoa”, conta.
Em outras situações, o tempo define o resultado. Por exemplo, durante a última eleição papal, a Netshoes criou com a ajuda da Inteligência Artificial uma imagem de fumaça roxa, a cor da marca, saindo da chaminé do Vaticano, acompanhada de um cupom de desconto. A ação viralizou. “O time precisa ter essa capacidade de entender onde entrar e qual o timing daquilo. Se a gente fizesse no dia seguinte, não ia ter tanta repercussão”, diz a CEO.
Rapidez sem segurança expõe o sistema
No setor de pagamentos, a velocidade tem um custo que o consumidor raramente vê. A rede da Visa conecta 15 mil instituições financeiras, 175 milhões de estabelecimentos e quase 6 bilhões de credenciais em mais de 220 países e territórios. “O grande desafio é o equilíbrio entre o UX, a jornada do consumidor, que tem que ser rápida, instantânea, e a segurança. Tudo aquilo que é mais rápido expõe mais o sistema, expõe mais o usuário”, explica Rodrigo. Tokenização de credenciais e biometria estão entre as ferramentas usadas pela empresa para aproximar os dois lados.
Carla aplica a mesma lógica à Smiles, onde segurança, experiência e rentabilidade precisam coexistir. “Elas não são opostas, na verdade. Mas você tem que tomar cuidado com a decisão e com como transmite isso para a cultura da companhia”, pondera.
Para ela, parte dos problemas de experiência está em práticas que os indicadores financeiros não revelam. Um exemplo comum no mercado é incluir automaticamente um produto adicional no carrinho, sem que o cliente perceba. “É uma fricção oculta. Se você não prestar atenção a quanto isso está impactando a sua relação com o cliente, talvez um relatório bonito esteja mostrando que você está recebendo uma receita adicional”, alerta.
A Smiles enfrentou recentemente uma situação semelhante. Uma iniciativa apresentava bons resultados, mas a análise da perspectiva do cliente apontou um ruído. “Não importa o tamanho do ruído. A gente tirou na hora e reformulou a experiência no mesmo dia”, relata Carla.
Da personalização à antecipação
A capacidade de corrigir rotas rapidamente passa pela cultura. Na Netshoes, a agilidade é um dos critérios da avaliação de desempenho dos funcionários. “A gente tem atributos que avalia. Um deles é a agilidade: rápido como um clique”, explica Graciela.
A empresa também aposta na autonomia das equipes e em testes constantes para criar uma cultura ágil. “Você precisa empoderar o time a executar de forma ágil, sem medo de errar. A gente pratica muito o teste A/B em tudo que faz”, afirma. Os testes, segundo ela, já contrariaram suas próprias convicções.
Já na Smiles, conhecer o cliente serve para reduzir o esforço dele. “Uma regra que a gente busca é: quanto mais complexo o nosso bastidor, mais fácil tem que parecer para o cliente”, afirma Carla.
A criação da categoria Magno, a mais alta do programa, partiu dessa premissa. A empresa esperava que os clientes mais frequentes pedissem novas vantagens, mas a pesquisa indicou outra demanda. “Não era mais benefício. Ele queria mais agilidade, respostas rápidas, um atendimento mais rápido, flexibilidade para a sua rotina”, conta.
A resposta foi um serviço de concierge que combina tecnologia e atendimento humano. Quando um voo sofre alteração, o sistema já apresenta as alternativas e seleciona a opção mais provável para aquele passageiro. “A tecnologia ajuda naquilo que é fácil, e eu tenho uma pessoa para ajudar naquilo que é difícil. Eu não preciso perguntar para o cliente aquilo que eu já sei”, explica. “A gente está saindo da personalização para a antecipação.”
IA como assessora, não substituta
A Inteligência Artificial deve acelerar essa tendência. Segundo pesquisa citada por Rodrigo, da Visa, 70% dos brasileiros já usam IA para apoiar suas compras e 54% pretendem usar o comércio agêntico nos próximos dois anos. Nos Estados Unidos, o índice fica abaixo de 30%. “O brasileiro tem um hábito de adoção de tecnologia e digitalização que é fora do normal”, afirma o executivo.
A Visa, no entanto, precisou rever sua estratégia inicial para o setor. A primeira tese da empresa previa um agente capaz de concluir compras pelo consumidor. “A gente pivotou, porque percebeu que nós, consumidores, gostamos de participar do processo de compra. Eu quero saber o que estou comprando. Quero ter a sensação do controle”, explica. Hoje, segundo ele, o agente serve principalmente “para assessorar, para trazer conveniência e segurança”.
Na Netshoes, a busca da plataforma já usa IA para interpretar o contexto e o perfil de quem pesquisa. A velocidade da compra, porém, continua dependendo da intenção do cliente. “Depende se ele já tem o produto em mente ou se vai navegar para descobrir, avaliar e comparar diferentes tênis de corrida”, diz Graciela.
Escala sem perder o indivíduo
O desafio de personalizar operações de grande porte foi consenso entre os participantes. A Netshoes recebe 80 milhões de visitantes por mês em seus canais. “Eu gosto de usar uma frase: tratar como único no massivo. É volume, é massivo, mas como eu faço o cliente se sentir único?”, questiona Graciela.
A Visa levou essa lógica ao extremo com o Visa Infinite Private, cartão lançado há cerca de um ano e meio para um público estimado em 200 pessoas no Brasil, com patrimônio superior a US$ 30 milhões. O produto já conta com quatro emissores. “Perguntavam muito por que lançar um cartão para tão pouca gente. Porque existe demanda, e conhecer o seu cliente é fundamental”, afirma Rodrigo. “A gente fala muito de tecnologia, mas sempre busca a humanização dos negócios.”
Para Carla, priorizar o passageiro frequente não pode comprometer o atendimento aos demais perfis. “O passageiro frequente vai ter o embarque prioritário, porque é uma proposta de valor que a gente oferece. Mas eu tenho que ter consistência para as pessoas que têm alguma necessidade. Um idoso, uma cadeirante, como é que a gente olha para isso e garante a mesma consistência de experiência”, diz.
No setor de viagens, as falhas operacionais são inevitáveis, e a forma de lidar com elas pesa mais do que o problema em si. Segundo Carla, pesquisas indicam que uma disrupção bem conduzida pode até aumentar a confiança do cliente. “É na crise que a gente conhece o outro. E às vezes é na crise que a gente conhece também a marca”, afirma.
Para Jacques Meir, a aceleração das expectativas impõe às empresas uma nova relação com o futuro. “Aquela ideia de que o futuro iria acontecer em algum momento impalpável, que a gente não conseguiria prever, não existe mais. O futuro se faz todos os dias.”
