Dois clientes compram na mesma loja. O primeiro pede uma troca. O segundo recebe o produto e nunca mais entra em contato. Qual dos dois está mais insatisfeito? A resposta intuitiva aponta para o primeiro. Mas, não é bem assim. Os dados da marca de roupas Insider apontam para o contrário.
“Olhando para os nossos dados percebemos que os consumidores que pediram troca ficam mais tempo com a marca e têm um lifetime value maior. Pois a partir do momento que ele tem uma experiência incrível de troca ele cria confiança para comprar mais vezes”, afirma Yuri Gricheno, CEO e Cofundador da Insider.
O risco, para Yuri, está justamente no outro cliente, aquele que não gostou e simplesmente foi embora sem dizer nada. “Então, existe esse dilema de você saber utilizar os dados ao seu favor e, do outro lado, você também não ser enganado por eles.”
A nota não mede o momento que importa
Essa percepção apurada e muita decisiva na experiência do cliente atravessou o painel “CX avaliado é importante, CX sentido é decisivo”, no CONAREC 2026. O debate reuniu executivos de diversos setores e contou com a mediação de Luiza Mattos, sócia da Bain & Company.
De início, a mediadora fez uma questão que impacta o CX de todos os setores: como evitar que um bom resultado agregado seja confundido com lealdade?
No Grupo Fleury, que completa 100 anos em 2026, a jornada do cliente carrega uma intensidade emocional rara. Jeane Tsutsui, CEO da companhia, explica que o Fleury acompanha o NPS por regional e por marca em mais de 500 unidades distribuídas em 14 estados e, ainda assim, Jeane reconhece seu limite. “Nós sabemos que o NPS é uma métrica bastante importante, mas ele também vai medir o momento posterior. E a jornada emocional maior está no momento que o cliente está na unidade”, explica.
É ali, no contato direto com a equipe, que está o que a empresa chama de momento crucial da experiência. Por isso, elogios e reclamações são discutidos um a um. “Realmente acredito que não é uma única métrica que vai conseguir capturar, mas é muito importante ter métricas”, resume.
Quando o comportamento responde antes da pesquisa
No Sem Parar, a lógica é quase inversa à da saúde. A melhor experiência é aquela que o cliente nem percebe. “O pré-requisito do nosso negócio é não ter atrito”, afirma Carlos Gazaffi, presidente da empresa, que atende cerca de 8 milhões de clientes. “Trabalhamos incansavelmente para entregar experiências invisíveis no pedágio, no estacionamento e nos postos de combustíveis”, diz.
Mas, segundo ele, essa invisibilidade também cria uma armadilha. Uma nota alta pode significar apenas ausência de problema, sem qualquer vínculo emocional. “Não necessariamente medir a qualidade do atendimento tem sido suficiente para medir a lealdade desse cliente ao longo do tempo”, diz Carlos. A resposta foi cruzar métricas de comportamento. O tempo de permanência é uma delas. A variedade de uso é outra e talvez a mais reveladora. “Quando o cliente utiliza mais de um serviço do Sem Parar, ele usa o pedágio, o estacionamento, o abastecimento, é quase como se uma mágica acontecesse, porque vários outros indicadores também ficam muito positivos”, relata.
O próximo passo da empresa, ele conta, é reunir esses sinais em um único modelo, que internamente ganhou o nome de “cérebro do cliente”. “Nós já conseguimos listar cerca de 209 variáveis de pontos de relacionamento que nós temos com os nossos clientes. A ideia é usar um modelo de linguagem para alimentar análises preditivas a partir desse conjunto.”
A lógica conversa com uma expectativa que, segundo Luísa, já está consolidada no consumidor. “A expectativa do cliente hoje é uma expectativa de ‘você já deveria saber o que eu quero, porque você já tem tanta informação sobre mim’.”
Existe uma métrica de chuva
Na TotalPass, o desafio e a oportunidade de “sentir” o cliente aparece em métricas até mesmo improváveis. Quando chove, as pessoas vão menos à academia, e isso afeta a métrica de hábito, que por sua vez define churn, indicação e permanência. “Eu sei exatamente qual é a frequência ótima de uma pessoa na academia”, afirma Felipe Calbucci CEO Latam da companhia. O calendário também pesa. “Quantas segundas-feiras tem no mês afeta o meu resultado. Se eu tiver cinco, é um resultado melhor do que quando eu tenho quatro”, explica.
Ouvir, apostar e transformar em marca
Dados apontam onde olhar, mas a decisão ainda exige coragem. O pedido mais antigo dos usuários da TotalPass, por exemplo, repetido desde 2023 nas redes sociais e nos canais de atendimento, era poder treinar mais de uma vez por dia. Para um negócio baseado em frequência, a ideia assustava. “Se vai treinar duas vezes por dia, a minha rentabilidade vai lá para baixo”, lembra Felipe.
A empresa então apostou no “check-in extra” pago. O MVP foi lançado com uma comunicação ainda tímida, lembra Felipe. “Daí veio a surpresa. No primeiro dia de comunicação, ainda meio leve, deu 58 mil pessoas na landing page dizendo eu quero.”
O mais interessante do caso foi o efeito foi além do produto. A equipe de marketing da TotalPass localizou a primeira usuária que havia feito o pedido nas redes, Ellen, e criou a campanha Chief Ellen Officer, na qual o CEO simbolicamente cedia seu cargo à cliente. A campanha foi premiada e Ellen chegou a palestrar para os colaboradores.
A IA que libera tempo para o humano
Nesse contexto apresentado pelo painelistas, a Inteligência Artificial surge para todos como uma forma de escalar a escuta sem perder a proximidade. Na INSIDER, 80% dos atendimentos já são feitos por uma IA e a produtividade gerada não virou corte. “A gente não demitiu ninguém”, afirma Yuri. Ele conta que a equipe foi redirecionada para um serviço de concierge, que a marca antes não conseguia oferecer.
Luísa vê nessa mudança uma virada no próprio conceito de atendimento. “Antigamente, o must have do CX era ouvir o feedback e atuar. Hoje em dia não é mais isso. É ser muito mais preditivo.”
No Sem Parar, a agente de IA Sara conversa com clientes por WhatsApp, em voz e texto. Em alguns testes de atendimento, clientes não perceberam que falavam com uma IA. Justamente por isso, a empresa criou um manifesto que define até onde quer chegar com a automação e onde não quer. A escolha, segundo ele Carlos, precisa ser feita com intencionalidade. “Intencionalmente escolher, e continuar escolhendo, onde o ser humano tem que continuar fazendo um papel diferente dentro das operações”, frisa o CEO.
No Fleury, a IA não é novidade. Jeane explica que a companhia usa IA há mais de dez anos em genômica. Em parceria com startups, o grupo já consegue, a partir de hemogramas, identificar mulheres com risco de desenvolver câncer de mama no futuro. A mesma lógica de personalização chega agora ao atendimento, com uma exigência adicional. “O dado da saúde e de resultado de exames é confidencial”, lembra a executiva, citando as obrigações da LGPD. Por isso, o Grupo Fleury está construindo uma plataforma que garanta governança e priorize investimentos por domínio, em vez de iniciativas fragmentadas.
O indicador que virou chave de crescimento
Ao final, cada executivo deixou claro os indicadores que mudaram a forma de enxergar o cliente. Para Carlos, a lição do Sem Parar é que ouvir não basta. “A voz é muito importante, mas o comportamento faz muita diferença na relação.”
Para Jeane, a métrica mais profunda é a confiança. “A forma de você ter confiança tem a ver com reputação, tem a ver com recorrência, tem a ver com o cliente pedindo mais serviços e a gente mudando os nossos modelos de negócio.”
Na Insider, existe um “número mágico”. “A gente começou a acompanhar um número mágico, que é o número de pedidos que o cliente faz a partir do qual ele está fidelizado com a marca por um longo período de tempo”, conta Yuri. A estratégia passou a ser criar planos que levem mais clientes até esse ponto.
Já Felipe olha para a distribuição do uso entre parceiros. Quando os treinos se pulverizaram entre os parceiros de cada cidade, a empresa entendeu que havia se tornado um marketplace de fato. “A gente percebeu que a TotalPass virou um marketplace forte, que não depende de um player específico.”
Insights do painel
- Uma única métrica não captura a experiência completa.
- Clientes que pedem troca podem ser mais leais do que clientes que nunca interagem (risco está em quem se decepciona e vai embora sem reclamar).
- Variáveis externas, como chuva, feriados e número de segundas-feiras no mês, afetam o hábito do cliente.
- A IA pode assumir o trabalho operacional e liberar equipes para serviços de maior valor, como o concierge.
- Em setores com dados confidenciais, a personalização depende de governança.
