Conquistar um cliente é apenas uma parte do desafio das empresas. Em mercados cada vez mais competitivos, manter consumidores na base exige compreender suas necessidades, identificar mudanças de comportamento e construir experiências que ultrapassem os benefícios financeiros.
“Fidelização vai muito além de pontos. Toda empresa está querendo novos clientes, mas não preciso nem entrar naquele número de quanto é conquistar um cliente, e quanto é manter um cliente”, comentou Leonardo Pallotta, Revenue & Marketing Director da Kentricos, em painel durante o CONAREC 2026.
Na prática, esse desafio de retenção ganha contornos ainda mais complexos em operações de grande escala. Com aproximadamente 6 mil postos e 2 milhões de transações diárias, a Ipiranga enfrenta o desafio de construir experiências consistentes em diferentes regiões do país.
A companhia possui cerca de 38 milhões de clientes fidelizados, mas Geysa Campista, head de Experiência do Cliente da empresa, destaca que a relação não se limita ao consumidor que abastece. Os revendedores são clientes estratégicos, enquanto os frentistas, chamados de VIPs, representam um elo fundamental entre a proposta da marca e a experiência real.
“Não adianta termos investimento em cashback, pontos, descontos, se não conseguirmos entregar na ponta. Atrelamos muito na nossa estratégia a fidelização a um onboarding claro para o nosso público interno, nosso frentista, para que ele consiga entregar a melhor experiência possível para o nosso consumidor”, relatou.
Na Midea Carrier, a diversidade de produtos também determina diferentes estratégias de relacionamento. A companhia atende desde consumidores que compram equipamentos domésticos até organizações que contratam soluções complexas, como hospitais, aeroportos e shopping centers.
Enquanto projetos B2B exigem relações de longo prazo, planejamento e acompanhamento, o consumidor final apresenta necessidades que variam inclusive conforme a geração e suas preferências de comunicação.
“Fidelizar o cliente passa por entender as necessidades e entregar o que o cliente quer na hora que quer, do jeito que ele precisa”, destacou Toni Oliveira, director After Sales da companhia.
Resolver o problema do cliente, não apenas do produto
A transformação tecnológica ampliou as possibilidades de atendimento, mas a tecnologia, isoladamente, não garante uma experiência satisfatória. Para Toni, uma mudança importante na estratégia de pós-vendas está em deslocar o foco da equipe: em vez de concentrar esforços exclusivamente no funcionamento do equipamento, é necessário compreender o problema que levou o consumidor a procurar assistência.
Um reparo aparentemente simples pode envolver limitações de horário, regras de condomínio ou dificuldades de acesso ao imóvel. A Midea também utiliza ferramentas para tentar solucionar problemas remotamente, inclusive por meio da câmera do celular. Ainda assim, existem situações em que o consumidor precisa de orientação sobre o funcionamento do equipamento, mesmo quando não há defeito técnico.
“Cuidar do cliente e do problema do cliente é bem diferente. Resolver o problema do cliente é bem diferente de resolver o problema do produto, e esse é o segredo. Você começa a encantar quando atende o cliente no dia que ele quer, do jeito que ele quer e, além disso,resolve o problema do produto”, afirmouToni Oliveira.
Experiência como estratégia de marca
A fidelização também pode ser construída sem depender exclusivamente de recompensas financeiras. No mercado brasileiro, a relação com marcas representa um elemento importante, especialmente quando diferentes produtos passam a integrar um mesmo ecossistema. Na Midea Carrier, essa conexão permite que a experiência positiva com um equipamento influencie a consideração por outros produtos da companhia.
Nesse sentido, o pós-vendas aparece como uma oportunidade de fortalecer a percepção de valor. Mesmo produtos de menor preço podem gerar experiências capazes de ampliar a confiança e estimular novas compras.
“Essa construção de marca e esse desejo por aquele produto vem disso. Consegue vender, às vezes, um aspirador, porque o cliente comprou um ar-condicionado e vice-versa. Então, o poder da marca no Brasil é muito forte. Cuidamos muito do branding, porque vai ajudar na fidelização”, pontuou o porta-voz da Midea Carrier.
Na Ipiranga, a experiência precisa ser simples e fluida, especialmente porque abastecer não costuma ser uma atividade associada ao prazer do consumidor. A confiança na marca, a clareza da oferta e a ausência de problemas durante a jornada podem influenciar a escolha sem que o cliente precise avaliar conscientemente cada interação. A fidelização passa, portanto, pela construção de uma relação que facilite decisões cotidianas.
“A estratégia que montamos é básica: é ouvir o cliente. A estrutura de CX (Customer Experience) hoje tem um papel claro de realmente fazer uma imersão, um aprofundamento, entender o mercado, mas principalmente o que é o meu cliente, o revendedor – que é quem decide comprar conosco ou não –, está sentindo falta e, principalmente, ele está ali na ponta. Ele sabe o que o meu consumidor quer”, acrescentou Geysa.
Antecipar a saída exige interpretar sinais
Identificar o momento em que um cliente começa a considerar a saída é outro componente da estratégia de retenção. Para Geysa, esse movimento raramente acontece sem sinais prévios.
Indicadores como recorrência, NPS e CSAT ajudam a acompanhar a relação, mas precisam ser analisados em conjunto com os motivos que levam o consumidor a procurar a empresa. Na Ipiranga, o acompanhamento também envolve os revendedores, com apoio de equipes de sucesso do cliente e consultores de negócios que mantêm contato próximo com os postos.
“O atendimento é o momento, a oportunidade que o seu cliente está te dando de você fazer uma reversão, tentar consertar aquele momento e gerar aquele momento ‘wow’. O atendimento, o número de chamadas, mas principalmente os motivos que ele está entrando em contato, com certeza é um indicador”, reforçou a head de Experiência do Cliente da Ipiranga.
A executiva ressaltou que a estratégia não deve ser construída apenas depois que o problema aparece. Os dados e as manifestações dos consumidores precisam orientar decisões anteriores à perda, permitindo que a empresa desenvolva ações alinhadas às necessidades identificadas.
CX precisa estar no DNA da empresa
O equilíbrio entre aquisição e retenção também depende da maneira como a alta liderança compreende o investimento em experiência. Para Toni, fidelizar e encantar são objetivos diferentes, que demandam níveis distintos de investimento.
“Quando queremos ir para uma camada de encantamento do consumidor, o investimento é diferente. A fome que a empresa tem que ter, tem que ser grande, porque o custo é maior. Mas é uma decisão estratégica de onde quer chegar”, frisou o executivo.
Além disso, ele reforçou que, quando o pós-vendas é tratado exclusivamente como custo, a capacidade de construir experiências positivas fica limitada. A decisão sobre quanto investir passa pela definição do relacionamento que a marca pretende estabelecer com seus consumidores. Essa visão exige participação de toda a organização.
“A jornada inteira precisa ser cuidada, e eu não cuido de toda a jornada. O marketing cuida do pedaço, a logística cuida de outro e os vendedores cuidam de outro. Cada etapa da nossa jornada é feita por alguém, mas todos têm que pensar no consumidor final para entregar o resultado”, completou Toni.
Para Geysa, essa integração depende de uma atuação transversal da área de experiência do cliente. Mais do que funcionar como um departamento isolado, CX precisa contribuir para decisões de diferentes áreas. Quando as equipes passam a procurar essa contribuição para construir suas estratégias, a voz do consumidor deixa de ser apenas um indicador e passa a orientar o negócio.
“A área de experiência do cliente tem que ser inconformada, tem que se meter em todas as áreas. A jornada é extensa, mas temos conteúdo para agregar em todas elas. Quando as áreas começam a entender você como um aliado e a questionar sobre informações do cliente para construir essa estratégia, você naturalmente já conseguiu marcar seu gol. Transversalidade eu acho que é o caminho”, destacou.
A cultura de fidelização, portanto, não se resume a uma ação pontual ou a um programa de recompensas. Ela depende de uma organização capaz de reconhecer o consumidor como parte central de suas decisões e de transformar essa compreensão em experiências consistentes. Para Toni, o desafio está em mudar a perspectiva sobre o atendimento e considerar a pessoa por trás da necessidade de consumo.
“Atender o problema do consumidor, não do produto, é mudar um pouquinho o jeito de pensar, mas é pensar no ser humano e não no equipamento”, finalizou o executivo.
