Cristina Senador e Flávia Elias, cofundadoras da WenUp Consultoria.
Foto: Divulgação/WenUp Consultoria.
Quando um indicador de satisfação piora, qual é a primeira reação da empresa: cobrar o atendimento ou investigar a jornada? Para Flávia Elias, cofundadora da WenUp Consultoria, essa pergunta costuma revelar mais sobre o estágio de maturidade de uma organização do que qualquer diagnóstico formal. “Essa resposta diz muito”, afirma.
Do contato com empresas de diferentes segmentos, Flávia Elias e Cristina Senador, destacam um diagnóstico recorrente: o problema raramente está nas pessoas. “Encontramos equipes comprometidas tentando entregar uma boa experiência dentro de um sistema que ainda não foi desenhado para isso”, diz Flávia.
O que falta, na maioria dos casos, não é talento nem boa vontade. Para as executivas, palestrantes confirmadas no CONAREC 2026, falta alinhamento entre estratégia, liderança, processos e cultura. Muitas empresas investem em tecnologia, treinamento e pesquisa de satisfação, mas ainda não definiram com clareza qual experiência desejam entregar e como cada área contribui para essa promessa.
Sintoma vs. Causa
A distinção entre gerenciar atendimento e gerenciar experiência é, para as executivas, o ponto de partida de qualquer diagnóstico. Empresas focadas em atendimento medem eficiência operacional a partir de indicadores como Service Level Agreement (SLA), tempo médio e volume de chamados. São dados relevantes, mas insuficientes. Empresas orientadas pela experiência fazem uma pergunta diferente: por que o cliente precisou entrar em contato?
“A partir dessa resposta, mobilizam outras áreas para eliminar a causa do problema, e não apenas responder melhor ao cliente”, explica Flávia. Em jornadas longas, como as do mercado imobiliário, onde a WenUp tem projetos ativos, isso se torna ainda mais evidente. Uma reclamação sobre a entrega de chaves pode ter origem na engenharia, na documentação, no financeiro, na comunicação ou na integração entre sistemas. Assim, tratar o sintoma sem investigar a causa garante que o problema volte.
Há outro padrão que as fundadoras observam com frequência: organizações que continuam debatendo se os dados representam ou não a realidade. Nesses casos, lideranças seguem questionando a amostra de determinada pesquisa, a metodologia ou até o percentual de respostas. Quando, muitas vezes, a voz do cliente já está suficientemente clara.
“O que falta não é mais informação. É coragem para reconhecer os problemas e transformar esses insights em decisões”, destaca Flávia.
O custo emocional da linha de frente
Um estudo da CX Brain, realizado com 425 empresas participantes do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente 2026, identificou que as organizações com melhor desempenho em CX também adotam mais práticas voltadas à saúde mental dos colaboradores.
O dado converge com o que a WenUp observa no mercado. “Não existe experiência consistente para o cliente quando a experiência do colaborador está adoecida”, afirma Cristina Senador. Para a executiva, cuidar da saúde emocional dos colaboradores também passa por melhorar a forma como a empresa trabalha.
No entanto, essa ainda é uma evolução, e não uma realidade consolidada entre as organizações.
O estudo revela esse paradoxo: mesmo as empresas finalistas da premiação, reconhecidas pelo CX mais maduro, registram altos índices de afastamento por ansiedade, em alguns casos superiores aos das não finalistas. Para Cristina, o dado expõe o risco de transferir para a linha de frente a responsabilidade de compensar problemas estruturais.
“Os profissionais que mais encantam clientes costumam ser justamente aqueles que absorvem conflitos, administram frustrações e resolvem situações que nasceram muito antes de o cliente entrar em contato.”
Isso gera desgaste emocional. Ainda, a executiva destaca que, em diferentes projetos da consultoria, encontra empresas que investem em programas de bem-estar enquanto mantêm processos excessivamente burocráticos, metas conflitantes, retrabalho e baixa autonomia para decisão. O que, por sua vez, gera desgaste permanente.
Responsabilidade distribuída do CX
A saída, na visão das fundadoras, não está em programas de bem-estar isolados, mas em distribuir a responsabilidade pelo CX por toda a organização.
“A experiência do cliente é responsabilidade de toda a empresa, da recepção à presidência”, diz Cristina. Dessa forma, precisa ser compartilhada entre as áreas de Negócio, Produto, Operações, Tecnologia, Comercial, Financeiro, Liderança e Atendimento.
O CX Index da Forrester, que acompanha anualmente as percepções de centenas de milhares de consumidores sobre marcas em 13 países, registrou queda consecutiva na qualidade da experiência do cliente por quatro anos seguidos. Entre os fatores identificados pela pesquisa, estão o enfraquecimento da experiência do colaborador e a perda de foco organizacional no cliente. Apenas 3% das empresas avaliadas são classificadas como genuinamente customer-obsessed, aquelas que colocam as necessidades do cliente à frente das decisões de negócio
Quando a governança de CX atinge esse nível de maturidade e a perspectiva do cliente passa a orientar decisões de produto, financeiro, operações e liderança, a sobrecarga da linha de frente diminui. O atendimento deixa de ser o lugar onde os problemas chegam sem solução.
“Como consequência, reduz-se a sobrecarga emocional das equipes que estão em contato direto com o cliente e cria-se um ambiente mais sustentável para entregar uma experiência consistente ao longo de toda a jornada”, destaca Cristina.
Estratégia morre no middle management
Se o diagnóstico está claro no C-level e o problema aparece na linha de frente, onde exatamente a visão se perde? Para as executivas da WenUp, a resposta está no middle management. Ou seja, gerentes, coordenadores e supervisores que traduzem estratégia em comportamento no dia a dia das equipes.
“A estratégia nasce no C-level, mas é a liderança intermediária que decide, todos os dias, se ela vai chegar ao cliente”, observa Cristina. Se esses líderes continuam sendo cobrados apenas por produtividade, prazo e custo, é natural que essas prioridades se sobreponham à experiência. Não por má vontade, mas porque é o que o sistema recompensa.
A desconexão também tem uma causa mais profunda. “Muitas empresas ainda tratam Customer Experience como uma iniciativa, e não como um modelo de gestão”, diz Flávia. “É comum vermos organizações declarando que o cliente está no centro, mas continuando a tomar decisões guiadas apenas por metas financeiras, produtividade ou eficiência operacional. O discurso muda, mas a forma de gerir permanece a mesma.”
O State of the Global Workplace 2026, da Gallup, identificou que o engajamento desses líderes intermediários caiu nove pontos de 2022, chegando a 22% em 2025. Assim, os gestores perderam o que o relatório chama de engagement premium. Ou seja, estão tão desengajados quanto as equipes que lideram.
Assim, a transformação acontece quando as lideranças da própria empresa passam a tomar decisões mais alinhadas à promessa da marca.
O mesmo vale para o desenvolvimento das equipes. Treinar para atendimento é ensinar técnicas. Desenvolver para experiência é diferente. “O profissional passa a entender a jornada completa, identifica oportunidades de melhoria, leva a voz do cliente para dentro da organização e participa da evolução dos processos”, descreve Cristina. “Talvez essa seja uma das maiores confusões do mercado: acreditar que CX se resolve apenas com treinamento comportamental.”
A escolha certa na jornada do cliente
À medida que a Inteligência Artificial assume atividades repetitivas e transacionais, o que resta para os colaboradores são justamente as situações mais complexas, delicadas e emocionalmente desafiadoras.
“O trabalho ficou significativamente mais exigente”, afirma Flávia. Não apenas porque as interações residuais são mais difíceis, mas porque a IA democratizou o acesso à informação e ampliou a capacidade de produzir análises e soluções. A expectativa sobre qualidade de entrega subiu para todos, assim como sobre a capacidade de gerar valor.
O que não subiu e não pode ser automatizado são as competências que definem a qualidade de uma interação humana: escuta ativa, empatia, pensamento crítico, adaptabilidade, construção de confiança.
A questão, para a WenUp, não é automação versus conexão. A pergunta mais importante é: “qual é a escolha certa em cada momento da jornada do cliente?”. “A melhor experiência acontece quando a tecnologia resolve o que pode ser automatizado e libera as pessoas para fazer o que nenhuma IA consegue substituir: interpretar contexto, compreender emoções, tomar decisões complexas.”
“A IA não diminui a importância das pessoas”, conclui Flávia. “Ela aumenta a importância de tudo aquilo que só as pessoas são capazes de fazer.”
Mas, as empresas brasileiras estão, de fato, preparando essas pessoas para esse novo papel? Ou a automação está sendo usada, antes de tudo, como corte de custo?
No CONAREC, as diferentes respostas a essa pergunta vão definir quais organizações estão construindo CX real para os próximos anos, e quais continham gerenciando apenas atendimento. Participe da construção da experiência infinita nos dias 23 e 24 de setembro.
