É quando a meta aperta que a cultura de uma empresa deixa de ser discurso e passa a orientar decisões. Uma reestruturação, a solução de um problema do cliente ou a escolha de preservar um diferencial do negócio mostram aos colaboradores o que a liderança valoriza de fato. Essa relação entre resultado e comportamento marcou o debate ‘CEO na prática: liderar, engajar e entregar resultado’, no CONAREC 2026.
Mediada por Tim Lucas, head of North America da Hyper Island, a conversa reuniu Ana Karina Bortoni, presidente do Grupo Silvio Santos; Erika Medici Klaffke, CEO da AXA Seguros; Juliano Ohta, CEO da Loungerie; e Pierre Berenstein, CEO da Bold Hospitality Company.
Na Loungerie, Ohta vê as decisões financeiras como parte da cultura da empresa. “Entrega de resultado de curto prazo e construção de cultura de longo prazo são a mesma coisa, porque cultura, no final das contas, é a forma como a gente entrega o resultado”, afirmou.
Nos restaurantes da Bold Hospitality Company, Berenstein identifica essa relação em cada atendimento. Responsável pelas marcas Outback Steakhouse, Abbraccio e Aussie no Brasil, a empresa opera “cliente a cliente, prato a prato”, nas palavras do executivo. Ao mesmo tempo, oferece uma perspectiva de crescimento aos profissionais. De acordo com o executivo, 85% dos sócios de restaurantes começaram trabalhando nas unidades. “Preservar a experiência do cliente é essencial mesmo diante da pressão por resultados de curto prazo.”
Na AXA Seguros, Erika destacou que a proteção oferecida ao cliente exige confiança construída e renovada ao longo dos anos, mesmo com metas mensais a cumprir. Ela alertou para soluções improvisadas que aliviam a pressão imediata, mas criam problemas recorrentes. “O grande risco quando a gente passa por situações como essas é perder a coerência.”
Na opinião de Ana Karina, o desafio de longo prazo é manter vivo o legado do Grupo Silvio Santos enquanto a empresa acompanha as mudanças nos hábitos do público, da TV aberta às múltiplas telas. “Se você não entrega o hoje, você não tem o amanhã. Respeitar a história do grupo ajuda a orientar as escolhas para o futuro”, acrescentou.
Ideias precisam de espaço para virar ação
Os executivos acreditam que engajar pessoas depende de dar espaço para que elas contribuam e vejam o efeito dessa contribuição. Na AXA, colaboradores podem apresentar propostas ao comitê executivo e, quando aprovadas, assumir a responsabilidade de executá-las. Erika associa esse modelo à identificação de talentos e à possibilidade de quem acompanha o cliente no dia a dia propor soluções para a companhia.
No Grupo Silvio Santos, Ana Karina explicou a criação do Ideação, ferramenta pela qual funcionários apresentam sugestões. Algumas das propostas ajudaram a demonstrar o valor de aproximar equipes de diferentes empresas do grupo em um mesmo espaço. “Não vai ser lá na sala da diretoria que a gente vai ter as melhores ideias”, disse.
Essa escuta também precisa produzir respostas. Berenstein contou que, em uma pesquisa de engajamento realizada na Bold, cerca de 80% dos 15 mil colaboradores responderam em aproximadamente duas semanas. “O volume mostrou que as pessoas querem falar e receber retorno sobre o que apontam.”
Ohta levou a discussão para as lojas. Na avaliação do CEO da Loungerie, quem atende o consumidor precisa entender o valor do próprio trabalho, ser ouvido e enxergar oportunidades de progresso. “Ouvir a opinião de quem está na ponta, reconhecer alguma coisa que foi feita que trouxe resultado e principalmente pedir contribuição para o que a gente vai fazer hoje ou amanhã. Isso para mim é fundamental”, disse.
Confiança também depende de decisões difíceis
Dar autonomia sob pressão exige atenção da própria liderança. Ohta admitiu que, quando precisa acelerar a reestruturação, sente a tentação de retomar o controle das tarefas. Para conter esse impulso, passou a perguntar se a equipe está resolvendo o problema certo, quem responde por ele e qual é o prazo. O objetivo é acompanhar a execução sem retirar das pessoas a responsabilidade pelas decisões.
Já Ana Karina acredita que comunicar as razões de uma mudança é parte desse trabalho. Além de encontros periódicos com líderes e colaboradores, ela defendeu a abertura para ouvir ideias diretamente das equipes. Na AXA, Erika contou que compartilhou com o time o retorno recebido após apresentar um plano estratégico, incluindo pontos que não haviam sido aprovados. “Notícia boa a gente dá e notícia ruim a gente também dá”, afirmou.
Vale dizer que transparência não elimina o desconforto de decisões duras. Ohta observou que engajamento não significa entusiasmo permanente. Em uma reestruturação, a liderança pode perder popularidade, “mas precisa preservar a confiança na forma como decide e conduz o processo.”
Berenstein lembrou a reação da Bold ao fechamento dos salões durante a pandemia. Segundo ele, a empresa assumiu o compromisso de não demitir em razão daquela crise e acelerou, de dez meses para dez dias, a implantação planejada do delivery. O episódio mostra sua defesa de decisões alinhadas aos princípios da companhia, mesmo diante da urgência. Ana Karina acrescentou que a escassez pode estimular soluções, desde que o pessimismo não impeça a equipe de procurá-las.
De acordo com Ana Karina, a pressão por resultados também pode abrir espaço para novas soluções. “Acredito que a maior armadilha do curto prazo é o pessimismo”, finalizou.
